管理好文：關鍵績效指標（KPI）的詳細設計步驟曝光（值得借鑑）

kpi指標是什麼意思

關鍵績效指標

一、關鍵績效指標（KPI）的概念及特點

關鍵績效指標（key performance in dicator， KPI）是用來衡量某一職位員工工作績效表現的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解，反映了最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

與普通工作目標相比，關鍵績效指標體現了由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，並且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。關鍵績效指標具有如下四個特點。

1．來自於對公司戰略目標的分解

KPI的第一層含義在於，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支援體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

2．關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

3．KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

4．KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI指標體系與一般績效考核體系的區別

二、關鍵績效指標對組織的意義

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。

首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行。

其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性。

再次，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎。

接著，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面。

最後，透過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效引數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。

三、關鍵績效指標的作用

對於組織的未來發展而言，KPI將有助於：

（1）根據組織的發展規劃／目標計劃來確定部門／個人的業績指標。

（2）監測與業績目標有關的運作過程。

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門／個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯絡起來。

（2）對於管理者而言，階段性地對部門／個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展。

（3）集中測量公司所需要的行為。

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

四、設計關鍵績效指標的基本方法

組織確定關鍵績效指標時，亦需遵循SMART原則。即：

（1）績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

（2）績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的。

（3）績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

（4）績效指標是與上級目標具明確的關聯性，最終與公司目標相結合。

（5）注重完成績效指標的特定期限。

如何才能精準設定有效的關鍵績效指標呢？目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法。

1．魚骨圖分析法

魚骨圖分析法的首創者是日本管理大師石川馨，這種方法常用來發現問題的根本原因。魚骨圖分析法理論認為，問題的特性總是受到一些因素的影響，找出這些因素，並將它們與特性值放在一起，然後按相互關聯性整理成層次分明、條理清楚的特性要因圖，將有助於透過現象發現問題發生的本質。

魚骨圖分析法有三種類型：

（1）整理問題型魚骨圖（各要素與特性之間不存在原因關係，而是與結構構成關係）。

（2）原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什麼……”來寫）。

（3）對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高／改善……”來寫）。

應用魚骨圖分析法的主要步驟為：確定個人／部門業務重點。①確定哪些因素與公司業務相互影響。②確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。③確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。④將公司級的關鍵業績指標逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解、互為支援的方法，用定量或定性的方式確定各部門、各職位的關鍵業績指標。

2．九宮圖分析法

九宮圖分析法是一種有助擴散性思維的思考策略，利用一幅像九宮格的圖，將主題寫在中央，然後把由主題所引發的各種想法或聯想寫在其餘格子，即由事物之核心出發，向八個方向去思考，發揮八種不同的創見。依循此思維方式加以發揮並擴散其思考範圍。

五、KPI指標分解的原則

在層層分解KPI的過程中，需要遵守如下原則：

（1）分解到各個部門的指標必須具有激勵作用。

（2）員工對所分解指標可以實施有效的控制，指標與部門的工作密切相關，沒有超出員工的能力範圍。

（3）所分解的指標具有較強的可測性，便於進行指標計算。

上述原則反映在具體的指標分解工作中，主要有如下三個方面：

（1）根據員工的工作性質和內容而確定各指標權重。比如在分解財務類指標時，對於客戶經理而言，財務指標可佔其總指標60％，對於呼叫中心主任而言，財務指標可佔其總指標的5％，對於維護安裝部主任而言，財務指標可佔其總指標25％，這種分解方案的原因在於：一般而言，公司的前端和後端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重應該大於職能部門或支撐部門這些不直接與財務掛鉤的部門。

（2）明確關鍵績效指標的計算和資料來源。

某通訊公司對於關鍵績效指標的定義

（3）定性指標用分級評估表的形式予以明確。

合格的分級評估表

（4）在設計職能部門的關鍵業績指標時，要以主要工作的完成情況為基礎。關鍵業績指標的設計除了要考慮主要工作的完成情況外，還要充分考慮到影響工作完成的三大因素：時間（工作完成地是否及時）、質量（工作的質量如何）、成本（完成主要工作的費用支出是否合理）。下面列出了企業五大職能部門關鍵績效指標。

研發部門關鍵績效指標

營銷部門關鍵績效指標

採購部門關鍵績效指標

生產管理部門關鍵績效指標

財經管理部門關鍵績效指標

六、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以用“十字對焦、職責修正”一句話來概括。也就是說，在具體的操作過程中，要做到在各層面從縱向進行戰略目標分解、橫向結合業務流程進行“十”字提取。

KPI指標提取總示意圖

第一步：分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與業務流程的關係

在通常情況下，企業的總體戰略目標可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性子目標要實現的話，需要企業的某些主要業務流程的支援，所以，當組織提取KPI指標時，在這個環節上需要完成以下工作：

（1）企業高層管理者確立公司的總體戰略目標。

（2）由企業（中）高層管理者將戰略目標分解為主要的支援性子目標。

（3）將企業的主要業務流程與支援性的目標之間建立關聯。

戰略目標分解魚骨圖方式示例

戰略目標與流程分解示例

第二步：確定各支援性業務流程目標

在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標。

確認流程目標示例

第三步：確認各業務流程與各職能部門的聯絡

本環節建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯絡。

確認業務流程與職能部門聯絡示例

第四步：提取部門級KPI指標

在本環節中要將從透過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯絡中提取部門級的KPI指標。

部門級KPI指標提取示例

第五步：將企業戰略目標、流程、職能、職位目標統一起來

根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，將企業目標、流程、職能與職位統一起來。

KPI進一步分解到職位示例

七、KPI指標設計的誤區

有的企業在設計關鍵績效指標時，推崇多多益善的原則，一般每個部門設計幾個KPI指標，最少的部門也有七八個，這樣延伸到整個系統，如果一個系統有幾個工作性質不同的部門的話，整個系統就至少有50個關鍵績效指標。可以想象，執行這樣的績效考核制度自然導致極大地增加了績效考核的成本，然而績效考核工作並沒有直接的利潤產生，只是幫助實現利潤的工具，應該追求合適的投資回報率。

關鍵績效指標並不是越多越好，績效指標設計不合理至少會給企業帶來兩個嚴重的問題：

（1）不能夠有效地支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，如果指標過多、差異較大，很可能導致各個部門為了實現部門利益而相互推卸責任，從而使企業陷入混亂和低效率中。

（2）難以使指標得到很好的執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個很好的管理方法、管理工具往往不能執行。不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。比如，在一個企業中，對於銷售人員的績效考核，制定了一個“每週拜訪客戶30次”的目標，這個指標本身是沒有什麼問題的，但是該企業的銷售人員的工作水平還沒有達到這樣一個水平，這便導致這個指標對提升員工的績效毫無意義。

一些企業推行績效考核制度後，常會不自覺地認為：每件事情都需要設計一個指標來考核員工對其執行情況，於是便從各種管理資料中照搬一大堆各種各樣的指標，而忽略了指標與公司戰略目標的匹配性。不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準：①恰如其分地反映了企業的戰略目標。②大多數指標是能夠量化的，具有客觀考核的價值。③可以成為激勵員工高效工作的指標標杆。④績效考核指標並非是越多越好，以實現績效考核目標為制定準則。

對於上述四個標準，可以歸為一點，即：量化正確的事情，以企業的各項資源和人力資源為基點，儘可能做到組織可以做好的事情。