光大控股："中國版黑石"是這樣煉成的

採訪：證券時報社長兼總編輯何偉（圖左）

嘉賓：光大控股執行董事兼執行長陳爽（圖右）

香港，連線中國內地與世界經濟的重要平臺，作為亞洲金融中心，這裡聚集了全球頂級金融機構。在其百年曆史和經濟發展歷程中，外資和中資在這座港島上勢力角逐，不斷重塑和改變市場的競爭格局。而中資金融機構，在兩次金融危機的洗禮後，逐步成為香港金融市場的主角。

本文采訪物件，即是四大中資駐港企業之一的光大集團旗下金融投資旗艦 – 光大控股。

光大控股（165。HK）於1997年伴隨香港迴歸的腳步，誕生在維多利亞灣畔。二十年來，在金融機構高度密集的香港，光大控股異軍突起，歷經轉型、變革和發展，已成為香港最耀眼的明星企業之一。不僅把公司主業“跨境資產管理及投資”做得風生水起，也讓自己成為國企在香港金融界最具競爭力的公司。在業界，人們更稱其為“中國版黑石”。

提起光大控股，現任香港特別行政區行政長官林鄭月娥，在光大控股成立20週年為其題詞“金融巨擘 享譽華洋”，這或許足以說明，光大控股在香港金融市場地位。

截至2017年底，光大控股共管理48只基金，已完成募資規模港幣1291億元。透過所管理的基金和自有資金，分別在中國及世界各地投資了包括銀聯商務、萬國資料、金風科技、中節能風電、中國高速傳動、華燦光電、華大基因、貝達藥業、貝因美、分眾傳媒、愛奇藝、秒拍、阿爾巴尼亞首都機場、BEP等在內的超過300家企業。其中，有超過150家企業已透過在境內外資本市場上市或資產轉讓等方式退出。

此外，光大控股是光大證券的第二大股東和光大銀行的策略性股東、A股光大嘉寶（600622。SH）第一大股東、港股中國飛機租賃集團（01848。HK）第一大股東以及在新加坡上市公司英利國際置業（5DM。SGX）第二大股東。

日前，證券時報“上市公司高質量發展在行動”採訪團首次來到香港，探訪香港上市公司光大控股（165。HK）。證券時報社長兼總編輯何偉與光大控股執行董事兼執行長陳爽展開對話，全面揭開了光大控股的發展之路，解密“中國版黑石”煉成記。

16：24

尊重市場規律走向國際化

何偉：

光大控股作為一家大型央企，在香港這種市場化程度很高的環境下，如何謀求一條適合自身高速發展的路徑？

陳爽：

光大集團是改革開放的產物，也是金融實踐的探路者，光大控股作為光大集團旗下的海外金融旗艦， 我們在香港的發展，經歷了一個漫長的探索過程。

如果說在探索的過程中有什麼心得的話，有幾點我感受很深刻。

一是，我們身處市場最前沿，要尊重市場規律，尤其要尊重公司治理規則。從股權結構看，光大集團是光大控股相對控股的股東，但在董事會成員結構上，除了光大集團委派的董事以外，我們還有很多獨立董事，他們發揮了非常重要的作用，使公司投資決策的整個過程能夠科學化、規範化。

二是，風險管控體系的建設。光大到香港發展是交過學費的。特別在1997年金融風暴之後，公司面臨著非常大的困難和壓力。我來光大之後，一直在處理不良資產的問題，這也給我們一個深刻的教訓。在此過程中，我們逐步發現，企業最重要的是如何有效地配置資源；如何有效地建立風險指標體系；以及如何有效地建立市場化運作機制。

三是，一定要尊重人才，給予他們施展才華應有的機制和體制。過去這麼多年，正是上述這一系列的因素，使光大控股在這個市場當中勇於探索，得以生存、並能夠得到快速發展。

收購亞洲雷曼，締造光大安石

何偉：

光大控股在2008年金融風暴中，遇到很大的困難時，還收購了亞洲雷曼兄弟，公司當時是如何將危機轉變為自身發展的機遇？

陳爽：

2001年開始，光大控股就在不斷地調整業務模式。我是2004年加入光大控股的。當時的光大控股是一家小投行，一直面臨著如何發展、如何生存的問題，這也是一個公司戰略選擇的問題。

當時， 中國經濟進入快車道，人民幣資產進入上升階段，吸引了大量海外的投資者進入中國。我們就抓住了這樣一個機會，開始發展海外的基金管理業務， 募集美元基金投資中國市場。應該說，當時的時機踩得恰到好處。

在2007～2008年全球金融風暴中，雷曼兄弟破產倒閉，但亞洲雷曼兄弟當時在中國已經開展了不少業務，尤其是房地產業務。於是，我們下定決心收購了亞洲雷曼兄弟的房地產投資業務，而且作價很便宜，總共才85萬美元，我們只花了60萬美元就收購了該公司超過60%的股份。

亞洲雷曼兄弟的團隊中大部分都是外國人，對中國的情況不甚瞭解，有些投資也不理想。我們完成收購後，對公司進行了改造，經過一輪收購、兼併、內部改造之後，將亞洲雷曼更名為光大安石。光大安石一開始也是以美元基金為主， 之後隨著市場環境的變化， 開始募集人民幣股權基金， 並從事人民幣夾層基金業務。業務的領域也根據市場情況不斷拓寬和調整， 從住宅逐步延伸到寫字樓， 以及商業地產和工業物流地產， 其中，商業地產方面還塑造了公司的品牌“大融城”。

目前，光大安石已成為中國最大的房地產管理基金，上述四大業務板塊都有長足的發展。

2016年，我們成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉寶集團（600622。SH），從當年收購價格的85萬美元到注入時超過30億元人民幣的資產作價，公司價值出現巨大的增長。

回過頭看，當時我們之所以敢趁著金融危機去收購亞洲雷曼，實際上是看準了中國資產增值的潛力。十年前做的這個決定，就是認準了人民幣升值的大趨勢。

投資飛機租賃，奠定跨境資產管理基礎

何偉：

光大控股有眼光在低點收購優質資產，在併購業務領域，還有哪些經驗可供市場借鑑？

陳爽：

一個值得我們驕傲的收購經驗就是人才團隊。收購核心資產，就是收穫一支優秀的團隊。現在光大安石最主要的骨幹都是當時收購過來的團隊成員。經歷了近十年的發展，光大安石也從過去的一個美元基金，發展出了人民幣基金、人民幣夾層基金。從業務角度來講，從過去的住宅業務，又衍生髮展出了寫字樓、商業品牌、物流地產，包括物流園區建設等。正是有這些優秀的人才，才能支援我們不斷收購，推動產品線逐漸多樣化，才形成了體系化的發展路徑。

光大控股經歷了多次成功的併購，才能成長壯大。我們另外一個成功的收購案例是中國飛機租賃（香港上市編號1848）。收購這塊業務有兩方面的重要戰略判斷：第一，產業本身有巨大的價值，我們認為飛機租賃行業有廣闊的發展前景；第二，飛機租賃屬於重資產業務，光大控股作為一個資產管理公司，沒有一個重資產的資產端，是很難成為一個大型資產管理公司的。此外， 飛機是標準化資產，具備改造為資產管理產品的巨大空間。

我們最初收購中國飛機租賃時，它只有8架飛機，其中3架飛機還是透過我們融資購買的。2011年6月完成收購，到今天差不多7年時間，該公司的已訂購飛機數量已超過340架，到今年年底交付給航空公司的飛機數量將達到145架左右。

目前，全球15個國家的25個航空公司在租用我們的飛機，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、馬來西亞、印度、土耳其、埃及等。另外，我們正在幫助中國自主生產的大飛機ARJ21出境，爭取建立海外飛機基地。我們一共訂了60架中國商飛ARJ21和C919。

完成收購後，我們將中國飛機租賃逐步改造成為一個飛機資產的管理公司，從最初靠自有資金撬動槓桿買飛機，過渡到建立基金購買飛機出租給各大航空公司，再將應收賬款資產證券化。整個過程一氣呵成。當然，我們並沒有滿足，我們還收購老飛機，把經維護檢查後仍適航的老飛機租出去，不能再飛的飛機就在哈爾濱的飛機再迴圈基地進行拆解，拆解之後的航材一部分在國內市場銷售，一部分透過在美國收購的全球飛機拆解商UAM（Universal Asset Management， Inc。）進行全球分銷，這樣就實現了飛機資產的“全生命週期管理”。

成功併購需契合戰略目標

何偉：

企業透過併購實現快速成長的確是一個非常好的發展路徑，但也有不少企業在併購後把自己也賠進去了，光大控股在國際化併購方面有多次成功經驗，您有什麼好的建議可以與我們分享？

陳爽：

一項併購能否成功，關鍵在於如何整合併購資產。說到底，不能盲目併購，併購整合需要符合企業自身設定的戰略目標，否則可能出現與發展目標不一致的情況，併購就容易失敗。

對併購企業整合的過程，需要對過去的團隊和未來的發展做出新的判斷，不一定收購之後就要更換團隊，相反，我們很看重原有的管理團隊。光大控股的全球併購基金，在美國和歐洲收購了14家機械製造企業，都是控股型的併購。我們非常尊重這些企業，這些企業的管理團隊也一直很穩定。

最典型的案例是，光大控股收購美國BPG後非常看重它的團隊，他們大部分都是四十多歲、很有活力，但過去，大股東每年都把掙來的錢全部分掉，沒有考慮未來的發展，因此，團隊的活力發揮不出來。

被光大控股收購之後，光大控股管理層主動提出不用每年分紅，留存資金可以用來實現上下游的整合，為併購創造條件。經過三年半的時間，該公司盈利規模幾乎翻了5倍，團隊的活力和智慧也被充分激發出來。

國內很多企業對外併購以後，都會先換上自己的管理團隊，而我們則充分尊重原有團隊的智慧和能力，把他們的利益和你制定的目標有效結合在一起，這樣的整合會發揮更大效果。比如，BPG註冊地在美國，研發也在美國，藉此承擔一些全球性的上下游併購會很方便，而香港的投融資環境便利，投資資金來源多元化，也能充分發揮投資公司的效率。

人才是資產管理公司最重要的生產要素

何偉：

現在看來，光大控股這些年的收購都很划算，不僅被收購的資產增值，而且還收穫了一批人才。您認為人才才是最重要的資產嗎？

陳爽：

我一直覺得，人才是我們資產管理領域中最重要的資產。光大安石當年的團隊成員經過十年已經成為許多分支平臺的骨幹和負責人。用好人才不僅要充分相信他們，還必須提供相應的市場機制體制。

一方面，光大控股是一個源於中國內地的國有企業，這個背景有助於光大安石拿到成本相對較低的資金，使得它能夠快速發展。另一方面，投資決策是一個專業、謹慎的過程，需要團隊去辨別風險，為此我們要求團隊對他們所管理的基金進行跟投，風險共擔。投資決策一定要走商業和專業程式， 如果他們不認可的專案，我沒有權力迫使他們去做，否則萬一虧損誰來補償團隊跟投的損失呢？因此，在投資決策中我只擁有一票否決權，卻沒有一票同意的權力。

實際上，我們給團隊創造了非常好的環境讓他們充分發揮才能，並且孵化了一批新平臺，團隊核心成員也是這樣在收購專案中慢慢培養，一步步成長起來的。

光大控股的團隊培養有自己的特點， 比如，我們新經濟團隊中的光際資本、半導體基金、夾層基金、全球併購基金等等的負責人，這些細分領域的領軍人物，都是在過去十多年伴隨著光大控股的業務成長， 內部培養起來的。這些人才不僅充分發揮了他們的智慧和能力，也為光大控股帶來了很多增量業務，他們對公司的忠誠度和貢獻有目共睹。

資產管理公司人才很重要，但這些優秀人才不一定“聽話”。在機制方面，我認為，要避免把權力看得太重， 只要你能聽制度的話，並不斷髮揮創造力，保持對投資市場的敏銳嗅覺，做出準確的投資選擇， 就是優秀人才。

我們未來要做“中國版黑石”

何偉：

國家現在鼓勵資金脫虛向實、鼓勵金融機構服務實體經濟。從光大控股的投資來看，投資佈局有長遠的眼光，不想賺快錢，但您是如何平衡長線和短線這些利益呢？

陳爽：

光大控股作為一個長期投資者， 對短期收益並不十分看重。當然， 如果股東對我們的短期利潤要求越來越高，那麼我一定會考慮增加融資性的資產配置， 以獲得更好的短期回報。好在光大控股前幾年的大量股權投資已經到了成熟期， 相對比較容易退出，我們現在的短中期利潤基本上能得到有效的平衡。

關於解決產融的資金需求要從制度層面考慮解決方案。如果市場能夠充分競爭，這類問題會慢慢消失。金融機構需要在充分競爭的情況下，尋找發展空間，找到能發揮自己特長的領域。解決中小企業的貸款難問題還是要靠銀行政策，其他的市場主體則需要尋求差異化的經營道路。

何偉：

光大控股在市場化、國際化方面已經走到行業前列，你們對標的是世界馳名的投資公司黑石集團。您能談談你們現在的差距主要在哪些方面？

陳爽：

首先從體量上看，目前我們和黑石的資產管理規模大概有10倍的差距，而中國整個資產管理規模和美國資產管理規模相比有20倍的差距。也就是說我們與黑石的差距，實際上與中美資產管理規模的差距有關。

但從未來發展看，中國資產管理規模可能會呈幾何級數增長，而美國已經相對平穩，光大控股需要做好準備分享這個高速發展的市場。從這個角度看，我們追趕黑石並非沒有可能。

其次，從投資領域上看，目前光大控股的業務重心仍然以投資中小專案為主，而真正大規模的專案投資和併購，還沒法跟黑石比，這也是中國企業和美國企業之間的差距。不過，就像我國的實體行業家電、汽車一樣， 行業發展迅速，很快會縮小與國際先進企業的差距，資本市場也是同樣的道理。

我們在現金流的管控上，需要保證一旦發生金融危機時流動性仍然充裕，而且要有一個全球性的募資網路，這方面與黑石的差距還是比較大。

此外，就是團隊建設和人才儲備。過去五年，我們資產管理規模的複合增長率超過40%，隨著海外大量資金進入中國，我們希望繼續保持這個速度，實現有效增長，縮小差距。

光大控股的理念是“專注致遠、順勢有為”，我們的發展軌跡一定要順應市場大趨勢，而且在這個過程中不能出現重大投資失誤，否則，將導致不可彌補的錯誤，因此我們一定會加強前瞻性的戰略研究，重視各方建議，使公司穩步高速發展。