小心自己賴以起家的大招，多看看別人是怎麼做的

撰文 |

王烈

談囈錄

上世紀九十年代初，著名社會學家費孝通先生有一次談到了“如何處理不同文化之間的關係”，給出了

“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”

的十六字指導方針。

這是我見過的最美的指導方針。

這裡的“美人之美”是說，人家有好東西，我們要學會欣賞，最好能主動去模仿去借鑑，這對於咱們發展自家業務有好處 —— 你用個手機還得經常給系統升個級呢，總抱著固有的操作不放，早晚會耽誤事。要多看看別人的經驗，知道行業中別人都在忙什麼，是怎麼忙的，忙得怎樣。

為什麼要費這個神？為了避險。

福之所倚，禍之所伏

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。—— 孔尚任《桃花扇》

生意上的每個大招，都有兩套神通：一類讓企業成功，一類消解掉企業的成功。來看幾個身邊的例子：

◎ 靠某頭部網紅起家，最終因為銷量過度集中，業務被 MCN 控制了。—— 這裡的大招是“頭部網紅流量”。

◎ 靠優質低價起家，同行在跟，最終價格降無可降，不再成為優勢，但利潤廢了。—— 這裡的大招是低價搶佔市場。

◎ 靠一三五小促二四六大促維持銷量增長，但這個報應來得更快。━━ 這裡的大招是“高頻促銷”。

◎ 靠社群裂變拉新，快速地積累了人頭，也傷害了使用者體驗，企業創業未半，而品牌中道崩殂。—— 這裡的大招是裂變拉新。

◎ 靠深度分銷覆蓋起家，大量的自有業務人員，主動覆蓋百萬家小店，隨著品類增速下降，全行業開始內卷，利潤率快速下降，企業沒法再承受這個渠道費用，但渠道價值鏈又沒法輕易改動，日子艱難。企業像深秋的鳥兒，抱著樹幹取暖，望著月亮流淚。—— 這裡的大招是“企業承擔人員費用的深度分銷覆蓋”。

多數事物的基因裡，都鑲嵌著一個悖論：

成也由它，敗也由它

—— 推動你成功的，就是導致你滅亡的。

在企業裡，這個悖論是這樣演化的：

起初，你發現了某種資源、某項技能，用的人不多，你覺得，反正生意不好，不如試一試。試了，嘿真好用，銷量飆升，業務嗡地一下就進了快車道。想想那段時間，一開始，你還緊張，覺得不真實，但很快就適應了，覺得一切增長都順理成章、理所應當，你有一種與天同謀的感覺。你不斷加碼，給團隊提出更高的要求。結果越來越好。

結果好，這項技能就用得多，用得越多，就擅長；越擅長，就用得越多。一圈圈地轉下來，組織變得異常精通這項技能 —— 它成了你們企業的引擎，發動機，為發展提供動力。

企業發展越快，慣性越大，越依賴這個引擎，資源給得足足的，一切為它開道。成功讓人看不到成功之外的東西，也容不下別的新東西，不想做、不能做任何干擾引擎的事。

話說到這，企業已經掉進了

“勝任力陷阱”

—— 那項能贏得短期利益的能力，已經被企業過度發育了，在業務推進中的比重太大，畸形的身體變得笨重且失衡，某一個霧霾天的清晨你看不清路，一頭栽在陷阱中，從此業務開啟了漫長的熊市。

陷阱？哪來的陷阱？

陷阱就是隨機性，是非線性，是波動，是週期，是黑天鵝，是灰犀牛。扭頭看一下你周邊的企業，陷阱差不多就是三類問題：

第一種問題，引擎沒了。

比如網紅主播翻船之後的MCN

（生意大了被稅務查這事，不屬於黑天鵝，屬於灰犀牛，屬於機率很大、必然要發生的事，你得對國家機器保持敬畏之心）

，沒有王老吉授權的加多寶，可能輸掉官司的華彬紅牛，口香糖品類增長乏力且很少有年輕人去商超自然也看不到收銀口陳列之後的箭牌公司，沒有了到店客流後的餐飲。

第二種問題，引擎還在，但沒有競爭力了。

淘寶上花 30 元買了全套資料，別人家都有這個引擎，秘籍成了標配，很難再靠這個引擎帶來增量，比如以內容營銷出位的眾多新消費新國潮網紅產品，比如在瓶上寫金句寫段子的白酒。

第三種問題，引擎還在，競爭力也在，但成本增加了。

引擎還有行業競爭力，但點燃這個引擎的成本大大提高，比如

—— 人力成本

（Ｏ2O的大問題）

；

—— 流量成本

（三隻松鼠們的大問題）

；

—— 原料成本

（俄烏戰爭後低價位麵粉製品的問題）

。

引擎讓你跑在前列，卻輸掉了損益表。

紅利可能是個詛咒

勇氣中很大一部分是謹慎小心。—— 莎士比亞

生意增長，是你憑著你的努力，拿到了一份老天的禮物。茨威格給禮物做了個判斷，說：

上帝給你的每個禮物，後面都標著價格。

沒什麼是免費的 —— 你以為免費的，其實是更貴的。基業長青的企業家們對禮物保持敬畏，是那種

“戰戰兢兢，如履薄冰”

的敬畏，他們會提前想好，等收費的來了，自己該怎麼付費，有沒有錢付費。

這一撥新消費浪潮中的企業，有些典型案例。和上一代消費品企業相比，他們同時收到了三份禮物：

生產上

—— 禮物是，多數新消費品牌可以便捷地使用代加工服務。

—— 代價是，他們不能掌控上游，於是沒有能力把自己打造成“總成本領先型”的企業，他們只好拼差異化，而差異化瞬間又被同質化。

流通上

—— 禮物是，網際網路銷售平臺能夠前所未有地放大一個品牌、一個男姐妹導購的力量，讓一個初創企業的商品也可以快速、大量地流向消費者。

—— 代價是，他們要依靠某一兩個大平臺的流量，流量的定價權和分配機制，操控在平臺手上。平臺也要向投資人交業績，於是流量成本持續走高，最後，依託線上流量起家的品牌，終究會淪為網際網路打工人，疲憊的身軀，拖拽著巨大的、口徑模糊的GMV 和令人羞愧的利潤率，在鮮花和掌聲中，大腦一片空白，BGM配的是“採得百花成蜜後，為誰辛苦為誰忙”。幾個小型哺乳動物跑線上賣個堅果，銷量是線下品牌的幾倍，利潤不足人家的一半。這種瞎忙活的喜悅，營銷人線上下體會得不多，畢竟線下的流量太分散，沒有誰可以主導定價。

資金上

—— 禮物是，大量的資本流入到了這個領域，讓企業有資金來拓展業務。

—— 代價是，資本的意志主導了品牌的行為，退出機制左右了企業發展的思路。

和代工廠與平臺商不同，代工廠限制了你的可能性，平臺商是把你養肥了再熬湯，而資本，要麼是買你腳下的影子，要麼是做浮士德式的靈魂交易。

這三份禮物，搭建成了一個

“兩頭在外，錢不由己”

的結構。系統論告訴我們，結構決定了系統執行 —— 只要結構在，個別要素的改變無足輕重。

充分供給，一定會導致大繁榮。創業者們在市場上空成群地盤旋，憑著眼神好，一頭扎向技術門檻低，產能過剩的品類。一時間人頭攢動，車轔轔馬蕭蕭行人弓箭各在腰。

透過資金打通渠道，電光石火地啟用產能，反正兩頭在外，又不差錢，可以大進大出，這能夠把一個從零起步的小微企業，在幾年之間催生成一個銷售額十幾億幾十億上百億的大胖子，一個彪炳史冊的創業神話。

在這份禮物面前，所有同場競技的品牌機會均等，快速地消耗掉起先充分的供給，抬高了資源的價格，讓一切又開始變得稀缺，機會重新變得貧瘠，盧瑟黯然退出，溫拿打雞血堅持。週而復始，甚囂塵上。

十九世紀舊金山的淘金故事告訴我們說，最後盈利的，必須是那些賣牛仔褲的。

而這撥新消費崛起中，最終盈利的，會是供應鏈和平臺商。或許，還有資本 —— 這點還真難說，我覺得他們投的新消費品牌很難找到人接盤，容易砸自己手裡，悶悶不樂的居多。

以色事人者，色衰而愛馳。

自古如此，以後也這樣。直播帶貨，新國潮，私域流量，社群裂變，精準營銷，私人訂製，柔性製造，一物一碼，RFID，抖音營銷，前置倉，線上線下一盤貨，所有這些美好的事物，也都一樣，都好用，基因裡也都編制著消解自身的邏輯。

最好“事前驗屍”

對策，首先是保持警醒：想清楚，自己是靠什麼引擎成功的，這個引擎在什麼情況下會失效，會吞噬掉自己的成功 —— 這類問題特別適合在企業每年的

“三年戰略研討會”

上探討。

推演如何被自家引擎砸死，這個事不可能招人喜歡，也讓人擔心一語成讖；查理芒格建議“事前驗屍”—— 就是預測一下自己的生意會怎麼破滅，也不招人喜歡，讓人焦慮。

焦慮是好事，焦慮使人進步，大多數的進步不是樂觀者推動的。

怎麼辦？有解法嗎？有，首先，要儘早地打造多引擎的組合。

穩定的引擎組合

一旦度過生存期，增長就不應該依賴單一引擎，不應該鎖定在某一個禮物上。

你的偉業歷程大概應該這樣：

—— 早期，你打造了那個引擎，它把你送上軌道；

—— 生意穩定增長，你著手打造第二個引擎，從打磨到上線，而原有的引擎仍然起作用，但比重逐漸減少。現在，這是一個雙引擎驅動的公司。

—— 接下來，雙引擎的核心工作，變成培育與護航第三個引擎……不斷升級舊引擎，打造新引擎。產品有多引擎，營銷有多引擎，供應鏈有多引擎，逐步成為引擎矩陣。

無人機的工作機理之一，就是這個螺旋槳矩陣，壞了哪個甚至幾個都沒所謂，其它的也能夠提供動力，這就是“穩定的引擎組合”。“第二曲線”說的也是這個道理。

在國內消費品企業中，健合的節奏好，從合生元益生菌，到嬰兒奶粉，到保健品，到寵物食品，從母嬰店會員制 CRM 系統到“媽媽 100”，升級的過程有商業美感，他的成功是值得深挖一下的。

關於引擎的一個誤解

經常碰到的一種誤解，人家說打造新引擎了，我說這不算，人家說憑什麼不算？這裡解釋一下。

你靠擺攤賣甜豆漿起家，它先是你的爆品，持續向好，成了你的大單品，佔你公司營收的90%。你覺得有問題，要多元驅動，於是就推出來鹹豆漿，賣得還行，這是第二個引擎嗎？不是，你再推辣豆漿、酸豆漿，都不是新引擎，這都是在現在的引擎上敲敲打打，是維持現有業務。

你添了一口油鍋，開始炸油條了，這是品類上的新引擎；你開始每天給周邊餐廳供應豆漿，這是2B渠道上的新引擎；你每天早上送豆漿油條入戶，住2棟1501的李大爺一開門就能拿到早餐，這就開啟了2C的新引擎。

什麼是一個新引擎？和已有的引擎做對比才能說清楚。品類上，如果全市場大豆斷供了，你沒了豆漿，但你可以賣油條，大不了配稀粥；渠道上，如果你的地攤被城管整治了，你的2B和2C業務不受影響。說到這，你明白我的意思了吧，定義或者評價一個新引擎，核心的標準之一是：

能不能對沖風險。

再強化一下理解：如果你們是做兒童教育的公司，原來有一個叫“小紅帽”的英文課程，現在又推出了“大灰狼”的新英文課程。這不是新引擎，因為風險不能對沖，國家一管制，兩課程全部掛掉。

如果你現在對“穩定的引擎組合”動了心，那你肯定關心怎麼整個新引擎出來。建議是：別急著動手，多看看別人怎麼弄的。

視野比視力更重要

我們一次又一次不考慮那些我們不知道的情況。—— 納西姆·塔勒布

在升級或打造的過程中，多看看，比自己埋頭搞研發好得多，你應該看的是：

1）別人在做啥；2）別人是怎麼做的；3）別人做得怎樣？

在中國，消費品的某些領域，進入了無人區。以前，國內企業想突破想成長，看看外企大廠就好。現在，技術脫韁，資本甲亢，營銷技術迎來寒武紀，線上線下物種大爆發，各種創新的業務模式、工具，外資大廠也沒見過，也懵，英語好也幫不上什麼忙。大家站在同一個起跑線上，眼前是千奇百怪的物種，前方是一片無人區。怎麼辦？現在拼的，是主動性和前瞻性。

馬雲先生在以前還喜歡發言的時候說過，新事物來臨時，人們有四種狀態：

看不見，不願看，看不懂，追不上。

馬雲說得的確好，從多看、多研究先入手，上一個臺階，爭取讓自己首先是“看得見，能看懂”。

你看，諮詢顧問為客戶提出了一個想法，客戶認為這是個創新，可諮詢顧問自己清楚啊，他在不同的客戶那裡，分別見過這個想法的一條胳膊一條腿一張臉 —— 所有的創新，都是舊元素的重新組合—— 諮詢顧問無非是見得多一些而已。

比如

—— 你買了一本 2003 年中信出版社的《發現利潤區》，找到裡面的「亞德里安業務設計模型」，再和“組織一致性模型”拼起來的，差不多你就看到了IBM 的BLM

（業務領導力模型）

。

—— 看過BLM，就不會對華為的DSTE一驚一乍，他只是更強化了 BLM 的對可執行性的關注。

—— 後來，又看到企業戰略有十種流派，知道了上述的只是計劃派，並不是全世界。

—— 接著又看到新的“敏捷戰略”模型，就會了解在高度雲端協作的商業環境下，戰略會往創新、持續改進、精益管理方向上的傾斜。

你可以喜歡或不喜歡一樣東西，前提是你看過別的東西，在對比、評估、篩選後，你做出了判斷 —— 這樣的判斷就值得尊重。

看別人的東西，有個捷徑，要參考一下人家搞科研的作法。他們會有一種形式叫綜述

（systemic review）

，把各類相關研究做定性的總結；再進一步，有薈萃分析

（meta-analysis）

，把這個課題上做過的研究的統計結果列在一起，重新算出一個結論來，是定量的研究。

思考任何一個領域，都應該從綜述和薈萃分析入手，快速地看一遍全域性。這是最高效的辦法。

比如，你在考慮投入O2O，打造渠道的新引擎。那先找綜述，買研究資料，或者自己重新做綜述，看過去的N年中，這個業務是怎麼發展過來的，不同階段有哪些特徵，不同階段企業都做了哪些事，做得怎樣，績效如何？

多數時候，看得不夠深，是因為看得不夠多；想不明白，是因為見識太少。

企業的業務分析，沒什麼高科技含量，在戰略決策層面，見識的多少，往往比智力水平更重要。

視力不能自主，但視野可以選擇。

小結

1）小心自己賴以起家的大招。

好好審視一下自己的業務引擎，它可能是你最脆弱的地方，“勝任力陷阱”，路徑依賴，雞蛋都在一個籃子裡。值得想想，該怎麼“反脆弱”。

2）逐步建立一個“引擎組合”。

用多個引擎託舉起自己的生意，這樣穩定性更好，抗風險，抗週期。對於規模化的企業，“穩定增長”比“增長”更重要，讓自己不會輸在黑天鵝和灰犀牛上。

3）見識比智力重要。

多看看別人是怎麼做的，避免“看不見，不願看，看不懂”，做過對比之後的選擇，才是值得尊敬的選擇。

最後，

以上所有這些觀點，放在個人身上，道理也是一樣。