品牌定位：新時代，品牌必須避免品類侷限性

南方黑芝麻糊、喔喔奶糖、高樂高、波導手機、白貓、活力28、真維斯等國人耳熟能詳的品牌，似乎消失在大眾視野。人們依然需要洗衣服，需要打電話，需要穿衣服。。。需求還在，品類也在，許許多多品類品牌成為“骨灰品牌”消失在歷史長河中。

品牌既是競爭成果，也是長期競爭工具，是一場沒有盡頭的競爭馬拉松；沒有永遠成功的品牌，只有永遠努力適應時代的品牌。

歸根結底，品牌第一目標是活下來，其次是增長。在很多人眼裡，活下來根本不是什麼難題，現實是許許多多品牌在1~3年內就會瞬間崩塌。

品牌市值由增量空間決定，

一個沒有增量空間的品牌，即便現有收入再高，市值（估值）都會下降。

一旦喪失增長的可能，企業就講進入下行通道，逐步喪失競爭優勢，必經

“任何優勢都抵抗不住趨勢”

。經營品牌既要低頭看路，更要抬頭看天。

一、

新時代，

品類限定不是終極品牌戰略

當香飄飄成為杯裝奶茶階段性王者之後，無聊怎樣圍繞

杯裝奶茶進行口味、原料創新，還是廣告傳播“領導者、遙遙領先、多少億人在喝”都抵擋不了杯裝奶茶的頹勢，一味堅守和聚焦杯裝奶茶，失去了奶茶賽道黃金十年的增長。

香飄飄品牌戰略問題的根源，不在杯裝奶茶如何創新，也不是如何維繫杯裝奶茶心智第一都位置，而是品牌如何取得增長，如何將階段性競爭優勢轉化為長期競爭優勢，如何將短期競爭優勢轉化為全域性競爭優勢，

利用已有品牌競爭優勢，像雀巢、蘋果一樣，

持續打造第二、第三、第四甚至第N招牌。

受老定位理論洗腦，多數中國企業家80%的精力都停留在現有業務上，陷入一款單品打天下的路徑依賴，不懂得利用已經取得的階段性、區域性認知優勢、技術優勢、渠道等優勢，持續為品牌疊加競爭優勢，突破品類魔咒。

真正的世界級品牌，絕大多數時間都是連續性創新，把品牌競爭勢能疊加到同行永遠追不上的新高度，並持續探索新增量、新使用者。

當電腦同行們都在筆記本、臺式電腦領域增加產能、渠道、更迭技術的時候，喬布斯認為蘋果公司的潛在競爭勢能來自iPod、智慧手機等非電腦業務，他挪用iMac廣告預算投入到iPod，產生1+1＞3的奇效。

品類常有，品牌衰落亦常見。

二、成為

大品牌首先要成為品類主人，

而不是成為品類僕人

世界頂級品牌中，常見多數把品類當僕人的品牌，透過連續的品類跨越，從銷量到行業地位的長期霸佔。

1886年，25歲的羅伯特·博世建立了品牌，定位於“精密機械和電氣工程”工廠。經過132年的發展，今天博世已經成為世界500強企業，品類版圖橫跨汽車部件、家用電器、安防系統、工業裝置等領域。

除了家電、電動工具、汽車配件是最常見的三類消費者產品。在2018年底入局智慧鎖產業、智慧家居，目前博世部分洗衣機、蒸烤箱、電冰箱產品已經具備了智慧互聯功能。

博世先生認為：品類競爭無法避免，也隨時隨地讓企業面臨失敗的風險。如若想要長久確保自己立於不敗，除了不斷的自我調整，保證高質量高效率的生產之外，也要持續構建品牌在新領域的競爭勢能，以保證品牌“超越品類侷限”，實現基業長青。

微軟曾經嘗試過多品牌經營，Windows系統僅是微軟公司的子品牌之一，

由於Windows系統在全世界範圍內取得的巨大成功，微軟把整個公司的標誌和其他子品牌全都改為Windows。

蘋果公司一年一度的新品釋出會，成為科技領域的盛會，依靠對iMac、iPod、iPhone、 iPad等跨品類產品的持續升級，助推蘋果成為個人電子消費品中的全球頂尖品牌。

品牌佈局未來的最佳選擇就是連續性跨品類創新，隨著競爭環境變化和時代變遷，積極擺脫對第一招牌的高度依賴，打造第二招牌，

跨品類戰略一旦完成，品牌就會擺脫品類侷限。

福斯特談論品牌是，說到：一旦遭遇跨時代發展時，原領軍企業中10個有7個都會被取代。

物種更迭會是週期性發生的事情，當週期發生時，最大受害者就是那些固守品類的巨無霸、領頭羊品牌。實際上，真正的世界級品牌往往都是跨週期生存下來的品牌，他們大多數都不會拘泥於品類，雀巢、蘋果、豐田、達能、博世、IBM等等莫不如是。

全球大企業的第一死因，表面上是管理問題，實際上是大企業

到達增長極限點後，企業出現增長斷層才是第一死因——戰略性增長才是解決一切問題的源頭！

當環境變化了，大企業還堅守原有的核心能力，不能為品牌賦予跨品類競爭優勢，是非常危險的。福斯特曾感慨：“對一個公司的CEO來說，識別極限點的能力價值千金。”

諾基亞公司在功能手機時期，連續保持了14年的行業領先地位，但在智慧手機時代，諾基亞迅速衰落。

諾基亞由盛轉衰的極限點出現在2007年，那一年恰是諾基亞最輝煌的收穫之年：市值1500億美元，當年出貨量4億部，全球市場佔有率高達40%，是整個手機歷史的頂峰期。迄今為止，沒有一家手機廠商能夠超越諾基亞在2007年取得的成績。然而，世間萬物盛極而衰，極限點之後便迎來無奈的下滑曲線。

在堅持了6年之後，諾基亞最終在2013年9月，被迫將手機業務以72億美元的價格賣給了微軟，一代手機霸主在智慧手機時代徹底敗下陣來，慘淡離場。當然，時至今日，諾基亞依靠為其它企業提供通訊裝置製造和解決方案，已重新站立起來，這恰恰是當年跨品類佈局才贏得生存權，柯達就沒有那麼幸運。

三、深陷品類競爭，

品牌將面臨越來越多的挑戰

2007年，蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯釋出了iPhone和iOS作業系統，谷歌釋出安卓作業系統，同年10月，諾基亞手機市值到達最高點，這是極限點，也是失速點，此後便開始斷崖式下跌，再也沒有緩過勁來。

諾基亞沉迷於品類內卷競爭，

如果在早期跨越品類的侷限性，涉足能夠保持品牌勢能主流化的趨勢性產品，豐富產品生態、進入更多場景和人群，或許不會如此脆弱。蘋果在耳機、手錶等多個領域佈局，品牌反而更容易被年輕人接受。實際上，

康柏是筆記本鼻祖，戴爾、聯想過去是中美兩國的電腦之王，但今天中美兩國的年輕人反而喜歡購買蘋果、華為、小米的膝上型電腦，因為他們有手機，品牌更顯年輕化，也更易產品互聯。

英特爾沒有沉迷品類內卷競爭，作為儲存器發明者， 市場佔有率高達100%。

1981年，

日本推出了革命性的64K晶片，並以低成本和高可靠性迅速佔領美國市場。這使英特爾公司的單個儲存器的價格，在一年之內就從28美元跌至6美元，其市場佔有率也急劇下降。

1985年，英特爾公司的主營業務收入連續6個季度下滑，利潤從上一年度的1。98億美元，慘跌到200萬美元。

格魯夫與另外兩位創始人戈登·摩爾和羅伯特·諾伊斯面臨一個艱難的決定，便有了這場管理學史上最經典、也最驚心動魄的對話。

1985年深秋 “如果我們被踢出董事會，他們找個新的CEO，你認為他會採取什麼行動？摩爾猶豫了一下，說：“他會放棄儲存器的生意。”

格魯夫就此決定，放棄英特爾公司做了十幾年的儲存器業務，轉戰中央處理器（CPU）領域。

數碼相機由膠捲巨頭柯達公司首先發明，但因為公司多年以來的主營業務一直是膠捲，

以至於到了生死關頭，柯達公司的高層也始終不能下定決心打造第二招牌。

雖然在1984年之前，英特爾就等於儲存器。但“偏執狂”格魯夫不顧反對，

徹底叫停了儲存器業務，裁掉7200多人，率領剩下的員工全面轉戰CPU領域。

1992年之後，英特爾成為CPU當仁不讓的領導者、代名詞。

後來，格魯夫對英特爾進行復盤，他發現，最高決策者一味在內卷市場收割利潤是恥辱的，必須及時採取措施以變應變，在公司仍然健全、外部業務仍能保護公司在內部試驗新的經營方式時，就要著手創新以應對未來的競爭。

總結

有多少品牌陷入品類競爭，就會有多少“1981年的備受戰略煎熬英特爾”！

成為品類第一隻是競爭成果，不是競爭戰略，更不是企業固步自封的戰略緊箍咒，在老定位理論影響下，中國品牌大多數還陷在“品類代表品牌”的內卷式競爭中，

高明的品牌，要做品類的主人，而非被品類左右生死。

九陽、香飄飄、格力等品牌今天遇到的問題，未來會在越來越多的中國品牌身上體現。

新時代，中國企業要用新定位理論！

- End -

幫助中國頭部企業

在戰略上少走彎路

許戰海諮詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心諮詢團隊長期服務於

北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。