中層管理案例：洞察一切的同時，不動聲色、有條不紊地去逐步實施

作者：鄧玉金

案例：

楊天明是一個有十年工作經驗的財會人員，並曾在一個頗具規模的公司做過一定級別的管理工作。他應聘在天罡公司擔任財務部經理一職。

天罡公司是一家中型製造企業改制後同美國某公司共同組建的合資企業，由外方控股，但中方對外方所派遣中層管理人員的任免有否決權。天罡公司贏利狀況良好，對投資雙方而言，均是重要的利潤來源。所以，雙方都非常重視天罡的贏利情況，也比較重視對財務經理這一職位的控制。

在楊天明以前，天罡公司的中方人員為避免外方控制財務經理的職位，曾倉促招聘了一位人員許志名擔任財務經理，但許志名儘管具有註冊會計師證書，卻從未從事過會計工作，且思維的邏輯性及溝通能力均不強，財務部內部人員對其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出於合同的限制，沒有解聘他。而重新讓退休回聘的人員張明創來主持日常業務。張明創在退休前即以財務部經理助理身份代理經理職務主持日常工作，但由於外方認為其管理理念不足以勝任該職，故一直不同意將她扶正，並由於雙方的堅持直接導致了張明創的招聘。

前任財務經理許志名已經超過40歲，沒有正式做過會計實務，由於擔心出去後難以找到較高收入的工作，自願降級繼續留在天罡公司。可以肯定，許志名沒有任何可以影響天罡公司作出決定的背景，天罡公司的人事部出於情面，並考慮到他的性格不會對楊天明的工作造成影響，在通報了楊天明以後，答應了他的要求。

楊天明加盟天罡公司時，面臨著這樣的情況：在公司內部，由於該司為前國有企業轉制而來，部門之間存在著相當程度的責任推諉現象，又因為歷任財務部經理能力不強，財務部在公司中地位很低。而在財務部內部，員工大多為留用的原國有企業職工，沿襲國有企業傳統，缺乏管理概念，並只會進行簡單的電腦操作。員工中除了兩個新招的學生外，年紀都比楊天明大。同時也許來源於外部的壓力，財務部儘管普遍士氣不高，但除了許志名較受排斥外，其餘人都很團結。而張明創由於在實質上長期掌管財務部，且處理事務較為公平，她具有組織領袖與精神領袖的雙重特徵。

楊天明面臨的任務主要是兩個，一是提高財務部的工作質量及與其它部門的協調，二是推動公司生產資源計劃系統（MRPII）的實施。

楊天明在上任之前，對其所面臨的情況及任務已經有了相當程度的瞭解，同時由於楊天明接受過較正規的西方管理思想及經驗，他對自己還存在著更高層次的目標要求，即透過1-2年的時間把財務部由目前的狀況改變成公司真正的核心部門。

楊天明是按照下列思路規劃自己的工作的：

首先他認為應當樹立起自己的權威地位，因為權威地位不能僅靠公司給予的職位，其年齡小於部門內部的大多數成員，可能招致輕視。而張明創的存在更使其有被架空的可能。

其次，在財務部團結一致的基礎上，注意協調好本部門與其它部門的關係，使其它部門能夠逐步接受財務部的意見。

第三，在上述基礎上，逐步提高財務部的核心度，並透過預算及成本管理，加強對其它部門的控制，使其成為一個真正的核心部門。

他的實際工作正是按照他的想法展開的：

按照常規財務經理上任，先要做的是瞭解公司的財務狀況，他要求張明創把所有的報表都給他，但張明創提供給他的只是一些常規的報表，遠遠達不到全面瞭解的要求。他不動聲色，在對報表進行了全面的分析後，召集全部門成員開會。在會上楊天明告訴員工，他已經聽說了財務部在公司內部的地位不高，但地位不高很大程度上是由於我們的工作沒有做好引起，隨即他指出了許多報表上的缺陷，並告訴員工他對員工工作一個月才出這幾張報表感到失望，然後他拿出了一張有20多個專案的報表清單，告訴員工要樹立財務部自己的地位就要使別的部門跟著我們走，而不是反過來。如何讓別的部門跟著財務部走，取決於我們手中的資料是不是足以監督各部門的行為，所以要求員工們在結帳後的一星期內必須完成其增加的二十餘份報表，以完成財務部的資料積累。無緣無故地增加了這麼多工作量，當然引起了員工激烈的反響，他們在看過清單後告訴楊天明，其實其中的大多數報表他們都有做。楊天明對員工說“我向你們要全部的報表，你們只給了我手中的這些，那我只能認為你們沒有其它報表了，現在請你們把所有的報表都給我，讓我重新看一下還需要補充哪些資料，增加報表的事下次開會再定。但我想告訴你們，我畢竟是財務部經理，我希望你們所做的每一件事，出去的每一個檔案都讓我知道。”楊天明透過這次會議，排除了被架空的危險，並在專業領域上樹立起了一定的權威。接著他帶著部分員工下車間熟悉產品。在下車間過程中，楊天明告訴員工“作為一名合格的財務人員，特別是進行成本控制的人員，必須要對產品熟悉。另外，還需要經常下車間，下車間一來可以增加對產品的熟悉程度，另一方面，我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中我們可以看到對資源的利用程度，比方說如果裡面的邊角料很寬，那就說明我們的成本還有餘地可挖，這樣我們就可以透過進一步成本分析，去發現問題，並以此協調設計、生產、採購等各部門的關係，這樣才可以提高財務部的地位，你們也不希望財務部被人隨便指責是不是？”楊天明透過這種方式向其員工傳遞了他的管理理念，為他自己的第三步計劃埋下了伏筆，並在無形中進一步提高了自己的權威。從事後看，當他下完車間後，他已經在財務部內部樹立起了絕對的權威。

楊天明接下來就開始進行了對各部門經理的走訪工作，在走訪過程中楊天明向各部門經理表述瞭如下意思，一是他對財務部工作的認識，即他認為財務部除了記帳以外，還有服務與監督的職能，從目前情況來看，財務部這兩方面做的工作都還不夠，所以目前先要做的工作是如何做好服務這一方面的工作。與此同時，財務部還會注意資料的收集，一旦當資料收集到一定的程度後，財務部會在監督方面有所加強，但這種加強的總目標是提高公司的效益，而不是故意為難某個部門，希望能得到各部門的理解。二是希望各部門對財務部提出一些改進的意見，以幫助財務部履行好這幾項職能。三是想請諸如技術部等部門對財務部的員工進行培訓，使成員們能對公司產品有一個全面的瞭解，只有這樣才能服務好各部門，並起好監督作用。楊天明的走訪受到了各部門普遍好評，其在剛開始工作的順利程度出乎他的意料。

楊天明的下面一個工作重點是如何加強基礎工作的管理，來為他三步走的目標奠定基礎。楊天明當時面臨的情況是，財務部受國企傳統影響，每月出好報表就算完成任務，沒有書面的財務分析，更不用說書面的成本分析了。所有的崗位均按完成報表為目的進行設定，沒有多餘的人員可以分出來進行其它工作（原財務經理張明創已被委派專門進行MRPII財務模組的推進）。同時，員工電腦利用水平有限，許多事務還停留在手工處理上。而依照楊天明的想法，他希望財務部至少分離出兩個人，一人從事成本分析，另一人從事預算跟蹤。但目前財務部儘管有10人，但真正可用的才6人（其餘4人為：張明創的回聘日期到年底終止，而且畢竟楊天明還剛進公司，需要她的幫助，另一員工陸即將退休，張明創的工作能力及經驗均欠佳，另一個則是楊天明本人）。從6人中分出兩人意味著要增加員工三分之一的工作量，而人事部堅持財務部的人員編制為7人，即除非炒掉張明創，否則不可能有新員工進來。

楊天明對其所面臨的情況進行了如下的評估並制定了相應的策略：

首先，楊天明認為充分利用計算機進行工作，可以很大程度上提高工作效率，但無論如何提高工作效率，工作的總量只會增加不會減少。所以提高員工的積極性，使他們樂於接受計算機，並享受到計算機帶來的樂趣，從而進一步樂於接受增加的工作量是首先要解決的問題（因為這樣可以帶來財務部地位提高的樂趣）。

其次，按照楊天明以往的經驗，當一個部門如果存在一個各方面能力都很差，成為眾矢之的的人，往往有利於部門中其它成員的團結，一旦此人不在了，部門中反而會引出這樣那樣的矛盾，不利於部門成員計程車氣（這完全是楊天明的經驗，其至今未在任何文獻中讀到過關於這方面的論述，但他工作過的公司，情況均大致如此。）。所以從楊天明的經驗出發，張明創是一個雞肋似的人物，他的存在將有利於財務部內部的團結，但他的能力實在難以進行獨擋一面的工作。而從楊天明本人的性格出發，他自己又不願意做炒人魷魚的“惡人”，所以楊天明決定給他最大程度且不計後果的工作壓力。如果他能經受得住，可以既完成工作又促進團結；如果他經受不住，那他就只有自己辭職了。而張明創的辭職與否不會對楊天明本身的工作計劃造成大影響。這樣無論如何楊天明不用自己操刀裁人。

第三，楊天明認為張明創對其工作的支援與否非常重要，因為如果工作順利時，這種重要性可能不會顯現；但如果遭遇挫折，部門成員很可能轉而尋求張明創的支援來阻止計劃的實施。張明創畢竟在該司財務部工作了一輩子，其能量是不可低估的。

第四，楊天明認為要讓財務部成員能按照其計劃去實施還需要一個關鍵的基礎，就是讓財務部每一個人都知道我們要做什麼，為什麼要這樣做，以及做了以後給財務部乃至他們個人所帶來的益處。

於是，楊天明在日常工作中採取瞭如下行動來具體實施他制定的策略，需要指出的是楊天明的行動並不完全按照所列的次序進行，有許多時候是見機行事的，因為楊天明認為一個適合的情境比刻意的灌輸更容易接受別人的觀點。

楊天明首先找張明創懇談，告訴她，個人認為財務部目前在公司的地位與其應有的地位是不相稱的，而之所以地位太低，某種程度上是因為張明創在的時候基礎工作沒做好，許多資料我們沒有及時地歸集並利用，而楊天明不希望在他的任內讓這種情況在持續下去。這些話引發了張明創的很多感觸，因為對她這樣一個在財務部工作了一輩子人來說，她也不希望看到目前的局面。楊天明以此為契機向她介紹了全盤計劃，並徵詢她的意見。張明創對楊天明的計劃表現出了濃厚的興趣，並對其中的細節如人員調配等問題共同做了反覆的推敲。楊天明這次懇談的效果出乎他自己的意料，這次懇談把原來楊天明一個人的計劃變成了楊天明與張明創共同的計劃，後來楊天明在工作中多次遭到來自於部門內外的壓力，但張明創每次都對楊天明進行了旗幟鮮明的支援，並在相互探討中確定對應方案。

楊天明的第二項工作是利用其自身的電腦操作優勢，為其下屬解決了許多以前在他們的日常工作中需要手工操作的問題，並告訴他們，從當今形勢來看，誰也保證不了某家公司的高效益可以持續保持，也不能保證誰可以在某家公司做一輩子，但如果要跳槽，沒有一定程度的電腦操作技能是絕對不行的。這樣楊天明把學習電腦操作變成了他們自發性的意願。

楊天明的第三項工作是召集部門成員開會，宣佈將財務部內部分為若干個小組，並將經與張明創商量後確定的成本分析與預算管理的人選任命為其中兩個組的組長。並在會上告訴員工“我目前為經理助理，我同公司的合同期是一年，一年以後不是我變成經理就是我走人，所以一年以後經理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長中選出一個來接替這一職位。”以後楊天明在日常工作中刻意注重對組長能力與權威的培養，比如，楊天明要求將某些檔案經組長看過後再給楊天明過目，楊天明在檔案中發現的問題會先找組長，告訴她們缺陷在哪裡，讓她們去跟組員說。楊天明這樣做的本意是想培養選定目標的能力，但同時收到了另外兩個效果，一是財務部內部士氣大振，效果比電腦操作帶來的還要好，二是，發現工作中的差錯大大減少。一定程度上減少了楊天明自身的工作量。

楊天明的第四項工作是在日常工作中透過個別交談的形式，闡述其的財務部地位論，及提高財務部地位的方法—預算及成本控制，以進一步鼓舞士氣，為其最終實施該方案創造良好的氛圍。而楊天明之所以採用個別交談而非開會的形式是因為楊天明注意到楊天明在以前會議中的某些言論已經傳到財務部以外，乃至公司高層。如果楊天明以開會的方式釋出他的財務部中心論，在這種背景下已無異與向相關部門宣戰了，所以此時其不得不謹慎行事。

楊天明大約用了一個月的時間完成了上述事項，然後便著手進行提高基礎管理的工作，由於需要加大工作量，開始時在財務部內部還是小有阻力，但在張明創旗幟鮮明的支援，及越來越多成就感的刺激下，進展頗為順利。

點評：

用本案例可以討論兩件事：

如果有機會提升你去做一個管理不夠好、現在在公司地位不高的部門的主管，你應不應該去？

如果你到一個新部門，那樣該如何去團結員工？

先說第一個問題，你去嗎？去處理不好可能陷入泥潭，從此在公司的前途堪憂；不去又喪失一個機會。這對中層經理或即將成為中層經理的人肯定是一個重要的決策。一般說來，我們鼓勵有能力的人才去接任現狀不令人滿意的部門，因為這個部門成長潛力無限——畢竟原來太差了，這時的你只要稍有成績就容易被人承認；第二接任這種部門後，如果你清晰地描述了你的部門目標並能說服你的老闆，那你爭取的資源也可能很豐富。

再說第二個問題。其實楊天明就做得非常好：

他注意是自己的員工與自己齊心，他透過激發大家的共鳴——即財務部應該成為公司有影響的部門的心態，來凝聚了部門人心，畢竟“人心齊，泰山移”；

他尊重員工，與員工進行個別交談以形成很好的溝通；

他注意收復原來團隊的實際精神領袖，這特別重要。如果一個組織有兩個聲音，有兩個相互對抗的中央，那事情就很難辦理了！所以楊天明在與張明創的溝通中，挖掘她的遺憾——就是自己供職那麼久的財務部的地位不高的現實，引導她的需要到努力提高財務部地位的目標上來，使兩人團結在同一目標下；

他充分顯示了他的專業技能，征服了本部門員工，樹立了這方面的威信。

楊天明可以圈點的重要一點還有：他洞察一切的同時，不動聲色、有條不紊地去逐步實施。這一點對於新任經理十分重要，尤其在我們接手的是一個相對薄弱的部門更是如此。如果我們想指責的話，這個部門有太多可以指責的地方。但這些解決不了問題。如果我們願意炫耀，機會也很多，需要改進的地方有的是。但這也解決不了問題。重要的是，發現問題、分析問題，摸清一些後，提出切實可行的解決方案，有步驟地實施下去。

本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，

公眾號：鄧玉金人力資源實戰

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