提高人均效能，HR做好這六點就OK

切紙工好學嗎

效率時代，作為HR，我們要關注格外關注人均效能。

什麼是人均效能？

人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間週期內，為企業貢獻的價值，是人力資本投入產出最重要的衡量指標。

哪些指標可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標，包括：

▌

人均營收人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率；

主要以財務性指標為主。

但結果是投入和過程的產出，當我們只以結果評判人均效能時，可能已經造成了不可逆的局面。

▌評判人均效能指標的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應把握廣義指標。廣義的人均效能指標包括：

人均服務客戶數量、人均單價、人均工作當量、專案（產品&服務）人員結構、整體人員結構、核心人員流失率、員工平均服務年限、關鍵崗位績效情況、人才儲備情況、員工滿意度和組織敬業度等。

如何真正的提高人均效能？

從整體視角來看

，要轉變過去粗放式的做法，向精細化業務及人才管理模式要效率、要效益、要效果。

從業務角度來看

，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，透過資源協同為導向的組織與人才管理模式最佳化，實現利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。

從人力資源管理角度來看

，改變過去投入式的人力成本思路，轉變為投資式的人力資本思路，靠人的力量，實現業務的長期可持續增長。

提高人均效能，要從“人”和“事”兩個角度思考，

從“人”的角度，要從如下三個方面開展。

01標準化建設：行為/業績/能力標準化

管理的價值在於，

讓簡單的人幹好複雜的事情

。提高人均效能也應該關注這個導向，透過

標準化體系建設

，讓業務新兵可以快速上手業務，成為模組能手，讓業務熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續承擔更多的業績責任。

HR要善於搭建體系

，幫助各模組提煉標準化體系，讓工作模組化、技術標準化、操作標準化，降低工作難度，透過人才分類使用，提升效率。

行為標準化

，是將工作過程中的行為儘量變成標準化的動作，操作性工作，可以將行為固化，重複練習，提高行為產出，降低損耗。

腦力勞動同樣有行為標準化，比如固定時間、固定的著裝、固定的文字、固定的心理狀態，刻意練習，腦力勞動標準化，也有利於提高產出。

業績標準化

，明確的業績目標，有利於明確導向，讓所有人知道自己應該做什麼，如何做才能實現目標價值最大化。

有了目標的標準化，可以倒推行為標準化，需要達到這樣的目標，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利於把握產出。

例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業績標準設定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低於1分鐘，50個通話不低於5分鐘，加上10個潛在客戶的微信，能夠產生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。

對於更多需要

創新創造性人才

的工作崗位，無法量化目標，也無法提出目標，更無法明確動作和行為，怎麼辦？

建立能力標準化體系，在招聘和選拔時，尋找最優勝任能力的人員。

比如經營型人才，除了知識、行為、經驗、管理能力外，還需要創新精神、冒險意識、不屈不撓的毅力。

再比如頂尖技術人才，除了技術方面的積累外，智商、興趣、人格特質、深度洞察、創新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標。

這些能力與素質標準有了以後，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機會創造更好的業績。

同樣的人，產出不同樣的業績，這就是人均效能。

02最佳化人才結構，抓業績提升關鍵性人才

“二八法則”在任何場景下都適用，企業也一樣，20%的人創造了80%的業績或價值。所以，

資源要著重向20%的人進行傾斜。關注核心人才，提高核心人才的組織黏性。

當然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關注對業績提升起到直接推動性或制約性作用的

關鍵性人才群體

。

任何一家公司的人才結構可以分為行業專家、內部專家、業務高手、業務熟手、業務人員、入職新兵等層次。

合理的人才結構應該是橄欖形人才結構，即成熟型人才最多，專家和新手略少，

呈現2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手）

。

其中影響業績最關鍵因素，不在於2和3，而在於50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業務指標的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，HR要格外關注

成熟型人才，激發他們的活力，就能創造更高的價值。

不過，企業在不斷髮展的過程中，需要源源不斷吸引優秀人才，沒有完全適配人才基礎上，只能不斷在內部培養人才。

2-5-3只是一個靜態的理想狀態，是稍縱即逝的，所以企業在人才結構層面，是

不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的迴圈往復過程。

日常工作中，HR要透過人員培養，將新兵培養為熟手，將熟手培養成專家，同樣的人數，就可帶來產值和人均效能的提升。

在業務不斷增長的前提下，不斷擴充基層人才儲備，

從靜態的時點上看，人才結構是金字塔型，從動態中看，人才結構是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。

在金字塔走向橄欖形的程序中，HR最大的價值就在於

賦能

，在於不斷將金字塔低端的業務新兵變成

橄欖形中間的業務熟手

，有了源源不斷的業務熟手，相信人均效能就有了保障。

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03網狀用工模式，加強人才複用

現在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責任逐漸被柔性角色所替代。公司內部專案制運作的模式也越來越充分，無論是部門還是專案，其實組成要素，還是人才。

所以在提升人均效能時，可以思考

網狀用工模式，加強人才複用。

何為

網狀

用工？

即打破過去部門/專案負責人-主管-員工的線性工作協作機制，透過人才排期、專案交叉等方式，合理利用人員時間，避免忙閒不均，提高人才使用效率。

過去一位員工做好一個崗位，只跟進一個專案，對一個主管負責。未來網狀用工模式下，企業內部沒有行政角色，只有任務角色，員工以勞動者身份，在平臺上參與各類內部工作任務，在不同型別的專案任務中，承擔責任，貢獻價值。

在不同的任務角色下，員工在A專案中可以擔任專案經理，也可以在B專案中擔任專案主管，或者在A、B、C三個專案中同時做好模組負責人的工作。

工作任務越多，員工工作網路結構越大，人員利用效率就會越高。

生產性車間怎麼辦？

全負荷運轉的產線，可以增加同一條產線工人的人員複用，中控工和機修工做到能力互補，職責互通，從單一節點的操作工，變為複合型技術能手，一崗雙責或者多崗多責。

非全負荷運轉的產線，可以將產線工作任務模組化，同質工作任務統一人員調配，集中管理，非同質工作任務，建立人員備崗制度，形成交叉互補，應對產能波峰波谷。

除了工作任務模組化，用工網狀結構之外，還可以嘗試

能力多樣化，同樣可以增強人才複用。

以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓、薪酬、績效單獨崗位與職責設定，提升崗位人員技能標準，以例行性工作任務配置人員編制，臨時性、突發性任務來臨時，全員補齊，共同應對。

這種人才複用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利於內部協同，同時實現“三個人，幹五個人的活，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時，員工收入也得到了有效提升，雙贏。

從“人”的角度關注之後，還要

從“事”的角度

本身進行相應的關注。畢竟人均效能其實是勞動生產率的一個衡量指標，在同樣人才投入基礎上，擴大產出，就是提高人均效能。

04搭建組織平臺，實現組織賦能

在傳統科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業專注。

但是也有弊端，不同專業分工過細，導致內部交易成本過高，同時，不利於技術能力的深化和提升。所以企業規模越大，分工越細，越容易出現小企業病，

資源缺乏整合，相互脫節，重複建設。

自組織的模式，同樣會出現能力掣肘，不同角色組成自主任務小組，確實可以極大的激發員工活力，但是面對複雜環境，難免出現能力不足，無法有效應對客戶需求。

所以

分散式自組織一定要同多中心經營體與賦能式平臺協同作戰

。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支援三類角色，地區部和後端大平臺都在為鐵三角專案提供資源支援和人才支援，可以極大的提升前端組織的作戰能力。

阿里巴巴淘寶和天貓事業部成立後，淘寶技術團隊同時支援淘寶和天貓的業務，就出現了技術結構、業務需求和業務架構無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況。

於是在2009年，阿里成立共享事業部，將兩套電商業務梳理和沉澱，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業務工程沉澱到共享業務事業部中，後來就成為了阿里巴巴的中臺。

有了阿里巴巴的中臺系統，簡化了各業務系統的複雜性，同時能夠讓各個系統在必要時刻，獲取更專業的技術、業務和資料支援，提升了整個組織的執行效率。

美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業部的共有職能收歸集團，透過10個賦能平臺，為各事業部提供能力支援。

所以企業想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，透過平臺化職能、模組化服務，提高全員即戰力，有效開拓市場，提高產出。

05加強數字化技術應用，提高效率

技術的發明就是為了突破人類的限制和極限，現在很多行業人機協作技術得到了廣泛運用，操作性、重複性、危險性的工作將逐漸被替代。

而以物聯網、大資料、雲計算和多種移動終端為代表的智慧網路技術，將對社會執行、行業商業模式帶來深遠的影響。

以操作型員工為例，餓了麼作為外賣行業，人均效能和外賣員的體力極限直接相關，但是下圖的機械手臂工具配套後，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。

技術手段本身就是提升效率的有效武器

，尤其是現在的5G數字時代。騰訊的人工智慧服務，就在賦能傳統企業。

例如深圳面板製造企業華星光電，過去為了保證產品質量，必須大量僱傭質檢員，一般來說，質檢員要培訓3個月才能上崗，最熟練的質檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數千張。很多人不願做大量重複性的工作，所以招工也很苦難。

為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，透過物聯網採集資料，利用深度學習建模，並藉助邊緣計算對產品缺陷進行光學檢測識別，這個系統可以24小時不間斷地進行質檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準確率還提高到了90%以上。

技術端如此，

營銷端也可以藉助技術的力量

。鞋業公司百麗2017年從港交所退市後，一直在苦練內功。一雙鞋從原材料供應、設計製造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數字化管理。

騰訊智慧零售團隊與百麗合作，透過進店流量、顧客店內活動的熱力圖，幫助門店進行有效決策。目前，百麗還開始探索藉助門店資料反饋，迅速對設計製造等環節進行調整。

生產類車間也可以利用技術手段，

傳統的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運流水線之後，從源頭紙捲到成包的A4成品紙，全部機械化作業，釋放了員工，也提升了人均效能。

這些都是技術的價值，農業、製造業、服務業，每一個行業的新技術，都是為了提高效率而生的，我們為了提高人均效能，也要思考，在企業內部有哪些新技術可以應用。

06沿價值鏈升級服務，深度捆綁客戶

客戶的需求是多樣的，關鍵在於我們是否有能力

滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。

華為從交換機起家，透過堅韌的客戶服務，贏得了口碑，贏得了市場，開發出C&C08萬門機後，走到了省級電信局市場。又從通訊業務延伸到智慧城市、消費者終端、雲和AI業務，其實戰略初心並沒有變，還是沿著“雲-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大。

進入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是透過升級服務模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。

小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手錶、空調、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智慧家居服務商。

我們的企業想要提高人均效能，也要

從業務端入手，從單一模組需求，到開發客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優勢

處

發力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。

海爾因為低溫能夠實現零下200度，所以醫療事業部過去是為醫院提供冷櫃服務，在為客戶提供服務過程中，客戶提出操作檯與儀器裝置的相關需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷櫃銷售服務商，成為了醫療製冷一體化解決方案提供商。

其實為客戶提供服務的人員並沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。所以，作為投入產出比的衡量指標，升級服務能夠有效擴大營收，提升人均效能。

同時，

在企業費用端

，主要是管理費用、財務費用和營銷費用，深度捆綁客戶後，加大老客戶挖潛力度，有利於降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。

『以上是六點關於如何提高人均效能的建議，希望對各位的企業有所幫助。

當然，有HR可能會問，如何建立人均效能的評價指標體系？答案是，任何一個數據都可以作為人均效能的評價指標，也可以和各個企業的薪酬績效管理體系掛鉤。

但是真正的人均效能不是考評出來的，是幹出來的，所以大家還是要從如何提高勞動生產率的角度思考，擴大產出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。』

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