從袁家村、阿那亞再到烏鎮，為什麼成功的文旅專案無法異地複製？

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如今出去旅遊，不論是去景區、古鎮還是去鄉村，經常會產生一種感覺就是，“這個地方是不是自己之前來過”，從統一的復古建築、石板路到涼皮、麻花等各類美食，再到花海、網紅橋，諸多旅遊景點都是大同小異。

尤其當一個旅遊景點爆火以後，隨之全國各地湧現大大小小的同樣的景點，從袁家村、阿那亞再到烏鎮、中華彩燈大世界，無一不是如此，而當初那些冠以“第二個烏鎮”“第二個袁家村”名頭的景點可能一時火爆，但最終都變得無人問津，為何成功的文旅專案異地複製行不通？

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學的只是“面子”

從缺乏旅遊資源的普通村落到“關中第一村”，袁家村成為了許多發展鄉村旅遊的地方學習和借鑑的案例，因為全國大多數的鄉村都和最初的袁家村一樣，想要發展鄉村旅遊，但是並沒有旅遊資源稟賦。

很多地方都成功複製了袁家村的“小吃街”、特色的關中民俗生活方式，不過卻不能像袁家村一樣長盛不衰，問題到底出在哪裡？鄉村旅遊看似簡單，但是從開發到運營，涉及到政府、村民、運營商、投資者等多方主體，關係錯綜複雜，如何將這些關係層層理清、兼顧多方利益並不是一件容易的事。

而不是“裡子”

，即村集體合作社，合作社堅持“全民參與，入股自願，錢少先入，錢多後入，照顧小戶，限制大戶，風險共擔，收益共享”的原則，這是袁家村運營與管理的核心機制，這種模式解決了各方利益衝突。

最初在不瞭解收益的情況下，貿然讓村民投入資金、人力，顯然行不通，為打消疑慮、爭取信任，最初村幹部帶頭先行，動員全村62戶每戶出資1。1萬元入股經營酸奶、油、辣子等產品的8家作坊，一年後村民不僅拿回了本金，還享受到10%的收益分紅，村民參與入股積極性大幅提升。同時也輔之政策支援，為鼓勵村民發展農家樂，袁家村給願意投資興辦農家樂的村民報銷一半裝修費，同時免費供應水泥，並且開作坊可免租金。

看到實際的好處以後，村民也積極“入股”，並且袁家村景區由村委會牽頭，村委會下設管理公司，公司下設協會，層層負責，為規避同類產品競爭，景區內採取一店一品的經營方式，商家由比賽方式獲取小吃的銷售資格。為嚴控質量，袁家村構建了集採購、管理、監督、加工為一體的內部質量監管機制，優先使用作坊生產的麵粉、油、醋等農副產品，專員全國採購，確保可追溯。

袁家村的成功離不開其商業模式的創新

，由於商戶品質和味道的把控，袁家村的美食也受到遊客的歡迎，遊客的需求反向推動了袁家村加工業的升級與壯大，倒逼了形成了種養殖基地和訂單農業，推動第一產業規模的不斷擴大，形成了“三產帶二產促一產”的三產融合發展格局，產業延伸以及三產融合成功解決了旅遊產業化和農民持續增收的問題。目前，袁家村共有農副產品加工企業 10 個，旅遊服務企業 6 個，建成菜籽、玉米、大豆、紅薯等優質農產品基地 14 個。

無論是商業模式還是產業聯動機制，這些“裡子”並非一朝一夕就能學會。

其次是產業聯動機制

成功的文旅專案

即便是同一個運營團隊、同樣的商業模式將同一個文旅專案複製到另外一個地方，也沒有人能百分百保證專案能成功，因為那些爆款文旅專案都離不開天時地利人和。

以烏鎮為例，從觀光旅遊、休閒度假中心再到文化小鎮，烏鎮的成功除了精準的定位和與時俱進的轉型之外，其地理位置的重要性不言而喻，烏鎮位於浙江桐鄉市，西臨湖州市，北界蘇州市，是兩省三市交界之處，所處地域經濟發達，交通便利，輻射客流廣，所以像烏鎮的江南水鄉諸多，但是卻沒有第二個“烏鎮”。

阿那亞的創始人馬寅曾經在媒體採訪中也表示，阿那亞是個不能被複制的專案，別說再建一個阿那亞了，重建這件事都成不了。阿那亞是個手工活，不是流水線產品，整個團隊在這個專案上所投入的時間、經歷、情感等，都不可複製，並且也不知道這樣的專案在別的地方能不能生效，他認為只有北京人才接受精神家園，精神家園是他們的剛需，別的城市不見得會有這個需要。

正如馬寅所言，地理位置對於文旅專案而言極其重要，因為不同城市的經濟、交通、文化等均有所差異，異地複製很有可能面臨“水土不服”的問題，例如文和友，在長沙做得非常成功，而在廣州、深圳落地以後，卻不盡人意。

還有一點就是，當你異地複製爆款文旅專案時，意味著你永遠都是“追隨者”，從專案立項到完全落地的週期中，可能旅遊市場早已發生了眾多變化，因為遊客都是喜新厭舊的，曾經流行的旅遊體驗專案可能不再適用於新的市場環境，哪怕像“頂流”迪士尼，同樣也在不斷更新、擴建新的專案，以保持遊客的新鮮感。所以許多異地複製的爆款文旅專案前提花費了大量的時間與資金，最後投資回報遙遙無期。

總而言之，成功的文旅專案是多個外在因素和內在因素綜合的結果，異地複製之路很難行得通，我們無需全然模仿那些爆款文旅專案外在的建築風格、美食特色，真正需要學習的是他們的頂層設計、商業模式、產業聯動、文化融合和運營模式，這些看不見的“經驗”才能助力文旅專案走得更好、走得更遠。

都是天時地利人和