供應商成為了你的“供應傷”？這篇文章你一定要看！「標杆精益」

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全文總計3259字，需閱讀8分鐘，以下為正文：

企業產品的質量問題，80%來源於供應商，同時供應商的質量也成為企業最具風險的因素之一。如何避免供應商管理的“黑洞”？如何防止供應商成為你的“供應傷”？如何有效地遴選、考評和稽核供應商？請看本文的分享。

01

供應商過程穩定性差，卻要求偏差接受怎麼辦？

首先，要求供應商在生產前做出責任宣告，確保所有生產過程的原材料和生產方法與批次供貨完全一致，並規定出現偏差時所需承擔的責任。

其次，讓供應商提供質量控制計劃，確認在各個階段供應商所採取的質量控制方法、檢驗手段和指標。確保供應商在整個流程中所做的質量控制計劃符合企業的要求。

另外需要注意現場證據的收集，確保自己清楚問題所在，同時與供應商溝通，讓供應商意識到自己的問題所在，並幫助其整改。

如果是由於早期量小而導致的，那麼得擴大試裝試生產的時間段。

02

如何增加對獨家難以替代的供應商談判的權利？

首先，從設計上來講，應儘可能要避免獨家供應商的這種情況，應積極開發合格的第二供應商。

其次，在沒有找到可替代的供應商之前，與供應商的溝通是極為重要的。

當遇到某個質量問題的時候，或者需要供應商進行改進時，讓客戶參與進來，藉助主機廠的力量，讓事情變得更加透明化。

此外，還可以藉助像BSI這樣的第三方稽核機構的力量，因為實際上主機廠也在藉助第三方機構的力量和獨家供應商進行談判。

03

如果原材料不能夠直接送到公司，而是送到了下屬的工廠，那麼如何檢驗它的質量，如何進行稱量，重量確定及在公司入庫？

建議採用‘consignment’的形式，也就是公司付錢，讓供應商直接去下屬工廠，代勞加工。這樣做的前提是，首先這個下游供應商必須是公司能夠控制的供應商。雙方在合同初期，必須約定：下游供應商稱重、計算、控制質量及核算收量的方式方法，確定質量檢驗及質量控制的負責人；並確保下游供應商執行到位。

04

供應商反覆出現同樣的問題，怎麼辦？如果供應商做的是自己不瞭解的特殊工業，怎麼管理？

對於某些8D處理的很好而實際落實得不好的供應商，一定得去現場落實供應商的8D；8D恢復問題又重複出現的供應商，打分的時候則需要制定不同的權重。實際操作中，建議每月召開“最差供應商會議”，讓公司的生產、質量、技術人員與這些供應商進行面對面交流。

確定問題的根源是供應商的問題還是我們自己的問題。如果是我們自己的問題，譬如我們的圖紙不好，交期不符合其生產週期，採購合同出了問題等等，那麼就透過與供應商溝通，自己去更正。

如果是供應商的問題，那麼就透過指標來約束供應商，比如可以規定如果供應商出席此類會議的次數超過三次，那麼將取消該供應商。

作為供應商質量管理人，還需要提升自己識別和診斷供應商的能力。具體說來，建議同類產品選擇3-4家供應商，在同類型供應商提供同類產品的時候，我們應經常去供應商現場，做一個綜合地比較，分析哪些環節是必須增加控制方法的？

哪些是需要增加防錯手段？諸如此類。然後強制要求供應商採取相應的措施。這種方式對供應商來說是有益的，因為供應商的質量可以提升；對於我們供應商管理人的診斷能力也是很好的提升。

05

對於採購份額比較小，但是技術上又是不可替代的原材料供應商，應該怎麼處理？

這種合作方式實際上是非常微妙的，你不能被他左右，你也不能左右他，這實際上就是一種博弈。此時溝通變得非常重要。

此時溝通變得非常重要。在與此類供應商管理高層的溝通中，應注意度的把握。溝通的前提是為大家建立一個共同的有效的渠道。對供應商提出要求時，首先確保你的要求是到位的，是真正能夠幫助供應商的，能夠幫助對方的經辦人或者經手人在其自己內部整體管理能力的提升，這個很關鍵。

06

多品種、小批次的公司如何制定供應商質量管理戰略？如何避免供應商變成競爭對手？

多品種小批次，首先要學習國外流行的模組化設計，讓自己具備彈性和靈活性，學習質量卓越。卓越績效主價值創造鏈分為四個部分：採購、研發、生產、銷售。

需要做採購戰略，將採購進行集中化。小批次多品種，更加要把你的採購的金額集中化，一定要控制供應商的數量。

另外這種情況，還上升不到供應商質量管理，說供應商質量的控制更合適。在這種階段，做好被動式管理是極為重要的，即抓好產品的實物質量，一旦出現質量問題及時去補救，不要影響到你的生產。當量上升到一定規模的時候才上升到供應商管理。

07

對於不同質量水平的供應商，以及既供高階也供低端物料的同一個供應商，該如何管理？

對於汽車行業而言，質量是跟著標準走的，沒有標準沒有質量。不管是高階也好，低端也罷，把它化解到工程標準裡面去，所以沒有所謂高階低端，只有標準。

所以我們倡導的是前期把客戶的要求識別透徹，然後轉化到零部件的SOR裡去，形成零部件的標準。這樣就變成了一個標準執行的過程。

一旦零件的設計方案、標準定下來之後我們會進行風險識別，對要求高的零件，我們會進行一些高要求的過程控制，預防它的質量問題的發生。對於要求低的零件，它的標準也比較低，那麼制定相應的控制計劃。對於供應商質量來講，只有一個標準，符合標準就是好的質量，不符合標準就是不好的質量。

如果是屬於管理混亂性質，則首先要區分物料的各種等級，做好BOM管理。在BOM表裡需要清晰地標明供應商及其材料。並進行條碼管理，將BOM體系延伸到供應商。

對於既供高階也供低端物料的同一個供應商，則應讓供應商根據名稱區分等級，並加以識別，註明各類材料是分別提供給哪些客戶的。另外還需要進行條碼管理，確保其生產上不能混料。其次，尋找戰略供應商。

如果高階低端是從成本和質量方面來考慮的話，因為企業給供應商的價格低，而導致供應商沒有使用某些檢測工具或手段，這時質量人應在所有流程的關鍵點中，識別出哪些關鍵點是最為重要的，以及你所給的低價格能夠支撐供應商做出哪些關鍵點測試，從而進行質量控制。

08

在對問題供應商進行幫扶的過程中如何評價和促進稽核人員，也就是SQE的工作績效？

首先要做好員工的標準化，確保你的員工足夠qualify，有統一的標準去稽核供應商。透過定期召開一些會議或者研討會，比如召集儘可能多的SQE去同一家供應商，稽核出不同的問題，然後給大家分享，努力做到人員的標準化。

關於SQE的績效，除了常規用供應商的問題數量、交貨及時率、批次合格率、PPN去稽核這個SQE的績效外，我們更倡導整個供應商的績效就是我們SQE團隊的績效，在日常工作當中發現每個人的不足，然後幫助SQE提升。

如果你的供應商很多，而將供應商分到各個SQE承包管理。這種情況下，將供應商的表現作為SQE的業績，是可以的。

績效管理其實有一個宗旨是說績效不一定都是你造成的，績效是SQE去推動這件事情達標的推動過程，指標只是讓SQE擔負著一個推動的責任。可以嘗試採取SQE換區域的方式，評估SQE的績效。

09

在供應商幫扶的過程中，整改方案很難落地，如何讓幫扶工作變得更加有效？

首先要評估供應商在企業的供應商戰略中所處的位置。如果供應商處於一個比較重要的位置，那麼需要全方位地去幫助他，必須做好長達一年左右的打長期仗的準備，幫助供應商改變。如果只是普通供應商，並且企業對該供應商沒有太大期望的話，則可以針對供應商的問題點，逐一解決即可。

其次，制定供應商質量控制點，進行分級打分。確定哪些專案是不可以fail的，是必須整改的，哪些專案是可以允許有多少fail的。然後分階段整改，第一階段先整改不能fail的專案，第二階段再從餘下的整改清單中挑選進行整改。

廠房的改造一般情況下不到萬不得已是最後一條整改項。所以要進行階段性的、有戰略性地幫助供應商改進，不能把所有的要求一股腦地給供應商。

SQE需要提升自身能力，善於判斷整改方案是否抓住關鍵點，是否是對供應商對症下藥。另外，一次性的整改方案還算不上幫扶，幫扶是需要多次的較為長期的幫助供應商改進的過程。

10

公司每年都要求降低採購價格，但實際的採購成本一直都在上升，如何解決這個問題？

首先取決於對供應商的管理和開發的方式。前期的標準和效能要求以及客戶要求的識別很重要。

除了談判以外，考慮採購國產化，梳理供應商整個流程，看看是否能夠發現一些潛在的降價因素及供應商效率是否有提升空間。

在實際操作中，除了透過6sigma等幫助降價外，可以採取多家供應商投標競價的方式，評估供應商是否有降價空間。

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