人力資源管理：實施績效目標管理要掌握四個知識點

人力資源管理：

實施績效目標管理要掌握四個知識點

績效目標管理是使每部門每結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協助督導屬下亦可確實掌握。

一、

把握正確的部門績效專案及管制界限基準

部門的日常作業成果是否有效的達成任務的評價專案，稱謂部門評價專案，最好能儘量的大小項都同時列出

，

然後再依重要度或問題較多的專案選出，作為績效管理的專案，這就是部門績效管理專案。

對每一項部門評價專案必須依經營的必要、競爭的必要決定本部門期望達成的理想

（

目標

）

，並依部門的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。

三、

負差異出現時立刻進行原因分析並採取措施

要想使各部門管理專案，都能獲得理想的結果，就必須要擬定達成管理基準的作業標準，譬如，全公司的管理費用要減少到

*

萬元以下，則各部門的開支與費用支出標準應先訂出

…

。

等，於標準訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進行查檢工作，對作業後所產生的結果一定要蒐集資料，並加以統計，所得結果稱之謂實績，再根據此實績與基準比較。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為

5%

，遂行結果為

4%

，則作業繼續照常進行，系統主管不必採取任何措施。

假如較基準為差時，譬如，原訂不良率基準為

5%

，所遂行結果為

7%

，

（

通常以「

+

」符號表示較基準好，以「

-

」符號表示較基準差

）

，這時就必須要馬上進行原因分析，然後採取措施，轉動

PDCA

管理迴圈，做應急措施及再發防止措施。

三、

部門主管確實轉動部門的

PDCA

管理迴圈

這時，亦正好給予部門主管時機去徹底瞭解本部門的作業進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「

-

」出現時，才須要求徹底做分析改善，同時對統計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的

作出書面

報告。

透過績效目標管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態度與作法，確實知道系統的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無法表現出好的實績。

若是因對標準及作業方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練

（

屬應急措施

）

，若是因一開始作業的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發防止措施，如此，各部門不斷的轉動

PDCA

，各部門作業便能愈趨穩定、進步。

四、

實施績效目標管理發揮部門實力

事實上，績效目標管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「

-

」出現時，就實時進行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉動， 將日常管理與

PDCA

連結

起來，一定會發揮極大效果。

在

HPO

管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。很可能所訂的基準是不良率

15%

或效率

65%

，但若這是部門的實際作業實力，則此基準就是作為以後管理的水平。

假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率

65%

的實力，卻定下效率

80%

的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。

能確實做好

HPO

管理，相信經過不斷的維實與改善後，作業方法與管理基準的水平都會大為提高、進步的。而且，

HPO

管理做得好，每一部門對每一管理專案就能確實管理，一步步的提高基準水平，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩定的掌握住舵把。