對話張偉鋼：一號位和高管到底區別在哪兒？

號位狀態不是未用是什麼意思

一號位和高管有什麼不同？

成功一號位跟普通一號位之間的分水嶺在哪裡？

一號位更加身負重任？有“天賦異稟”的能力？是“脾氣古怪”的“破壞分子”？無緣無故就大發雷霆？偶爾還“陰陽怪氣”擠兌人？搖擺不定沒啥主意？一號位的權力是否可以讓渡，又怎麼讓渡？

《老房對話一號位》第八期，首席組織官創始人房晟陶（老房）對話原光輝國際全球合夥人，民企CEO總裁教練和人才顧問，現任佳辰資本首席人力資源官張偉鋼（Wilson Zhang）。

肩負重任的一號位需要具備何種能力？

老房：

相較於高管而言，一號位有什麼樣的核心職責？

Wilson：

我們所說的一號位就是CEO，在中國的民營企業中，很多CEO同時也是創始人。他們從第一天開始就有一個需要持續思考的話題——怎麼能夠活得更好，於是，創始人就要去找客戶、找資金、找人才等等。

企業方面，上至政府關係、客戶關係、投資者關係，下至應該選什麼樣的前臺等都是創始人要關心的問題，他從第一天開始就是一個需要對企業的生存發展承擔全部責任的人。

要想企業有好的生存和發展，有三件事情對創始人來講很重要：

第一是企業的商業模式，什麼是核心產品，哪些是目標客戶，模式是不是可以走得通，是不是可以從競爭中脫穎而出；第二是基於這樣的商業模式，可以吸引來什麼樣的人與自己共同打拼；比如營銷導向的企業就需要有品牌高手，注重終端銷售的就需要有店面管理的行家；第三是選擇什麼樣的外部合作伙伴，用現在比較時髦的詞來說就是生態或者是平臺，如高品質的供應鏈上下游，或者可以在客戶服務以及市場拓展有協同效應的夥伴。

所以對於一號位來講，他們需要更多地關注商業模式、關鍵人才以及生態圈。

老房：

相比一般高管來說，這些核心職責對一號位能力的要求會在哪些方面有所不同？

Wilson：

說到一號位的能力，我們很自然會聯想到讓一個人有機會成為一號位的能力，比如說善於發現商業機會，能夠凝聚幾個人來一起來做事情等。

在光輝國際公司十多年的諮詢工作經歷中，我很幸運的可以接觸到中國民營企業中的佼佼者，於是我會更關注一個問題：

那些成功的企業家，成功的一號位和做得一般的一號位，分水嶺究竟在什麼地方？

老房：

Wilson把問題進行了轉換，這個新的定位更好，確實每個組織都有一號位，所以我們更應該學習和研究的還是優秀的一號位和一般的一號位之間的差別。

Wilson：

我對優秀企業家的判斷標準不單純是看其帶領企業的規模大小，而是看是否成為了細分行業的冠軍企業，是某個行業的引領者。這些不同行業的領軍人物有什麼共性呢？我初步概括為以下三點：

第一是冒險精神。與同一個行業的企業家相比，哪些企業家會更有膽量去做一些產品創新或者商業模式的探索和嘗試？用我的話說就是“膽商”，膽子大不大？其本質是在某個成功機率不太高的事情上，是否會“孤注一擲”，付出艱苦卓絕的努力，撕開一個口子，贏得領先的市場地位。

這讓我想起前兩天讀到一個文章，裡面講到了機率權，其中引用了蔡崇信的一段話，大意就是說如果有一件事情，在它有30%把握的時候去做，就會產生倍數的回報；有50%的把握時去做，其他人也會看到機遇，那麼獲得的回報也就趨於一般；而當有80%把握去做的時候，基本就是紅海了。

對於一個優秀的企業家或者一號位來講，他的膽量和冒險精神如何？這是我觀察到的第一點共性。在別人看起來風險很大的時候，他會不會去放手一搏？在研發和市場拓展上是否會有重大投入？或者進入一個大家不太看好的市場，就像小米和OPPO在印度市場的突破。

第二是管理不確定性。實際上就是企業家面對變化的態度。作為行業的引領者，他們都會很關注在較長時間軸的變化趨勢，如人口結構變化或者新的技術革命等對於行業的影響是充滿不確定性的，對於一個企業一號位的考驗在於，能不能從眾多的可能性中透過長時間的觀察與思考推演出合適的商機？旭輝、世茂等閩系地產公司成為地產行業的頭部企業，與他們基於人口結構變化在全國進行提前佈局是分不開的。

我在與商湯科技創始人湯教授交流的時候有一點感觸很深，就是他在做研究的時候會不斷地去關注在未來10年內有哪些應用會對很多行業產生巨大的影響，在哪些行業中會產生人臉識別的最佳應用場景，然後他會去提前進行技術以及人才佈局，一旦時機成熟就快速擴張。

這是第二個我想強調的點，對變化的感知能力和在變化當中發現機會的能力，是否能夠處變不驚，不是看到變化來了就急於反應，而是沉浸在變化中，用心觀察，耐心等待變化中不斷浮現出來機會。

第三是人際洞察。很多人混淆了人際洞察和人際關係，它們是兩個有所區別的能力。人際關係能力是指與不同的群體或者不同背景的人都能夠建立很好的關係。人際洞察力包括對一個人經驗質量的判斷，到對一個人的素質能力（也就是常說的優缺點）的評估，再到對這個人情緒的感知和判斷，然後再到對他動機以及底層驅動力的覺察，這一系列不斷加深的過程實際上非常需要對人的理解和認知，以及對人性的解讀。

為什麼人際洞察力對於企業家非常重要？

在吸引優秀員工加入這一點，相對於有品牌的大公司，民營企業家在最初創業的時候是沒有太多亮點和優勢的。如果一個企業家在創業初期就可以吸引到有能力、肯學習、能成長的員工加入，創業的成功係數自然就高出其他人不少。而這就需要企業家在創業的過程中練就慧眼識人的火眼金睛，即善於發現與自己能力互補的人，找到某個契合點去吸引他們加入創業公司，並且讓這些人持續地跟他一起奮鬥。我觀察到許多在行業標杆企業都有一個特點：核心高管中有多位是與一號位共事多年的，有的甚至是創始團隊成員。

關於對情緒的感知，是被很多一號位忽視的能力。前段時間網上會有一篇報道，講到某位CEO憤然辭職。其中很可能的原因是CEO的情緒沒有被董事會感知到。作為一號位或者創始人要有意識地去思考和感知其團隊狀態如何，團隊核心成員是不是在愉悅工作的。

關於對動機的覺察，也是一項重要性被低估的能力。大部分企業家會很注重運用物質激勵，比如規劃一個上市的藍圖，或者“重賞之下，必有勇夫”，而一些特別好的一號位則更關注運用影響力和成就感讓團隊成員在平臺上得到成長，實現職業上的突破。

總結一下，我認為三個能力對於優秀的一號位至關重要：第一是膽商以及冒險精神；第二是處變不驚，積極預判；三是對人深層次的理解和深層次的連結。

老房：

不過一個高管團隊裡面，可能有些人膽子比一號位還大，有些人也有一定的人際能力，但確實還達不到人際洞察的能力，尤其是Wilson提到的第三點，我很有感觸，因為你把看人的能力分成了幾個層次，不少人看人光看經驗、經歷；再往下看，要判斷他的能力、素質等等；再往下看就要去把握他的情緒、心情等等；最深層次的則是能把握和激勵團隊成員的內在動機。以上和我的觀察是一致的。

好的一號位善於與高能級的人才建立深度工作關係。當然，所有高能級人才也需要物質回報，但背後也一定會有一個更復雜的動機，比如他想怎樣去改變這個世界，他想怎樣揚名立萬，如果一號位無法理解高能級人才，無法把握他們的深層動機，就無法同他們建立深度的工作關係。

孤膽英雄，能量有限，如何放大？

老房：

然而一號位畢竟只是一個人，他要怎麼去放大自己的能量呢？

Wilson：

大部分企業家剛開始創業的時候基本上是一個全能手，產品、市場、政府關係等各方面都很擅長。這個時期的員工對企業家是起輔助作用的，比如幫助他去落地執行一件事，去承接一個客戶等等。

但是企業發展到一定規模的時候，是否可以實現質的變化，往往取決於團隊當中有沒有一些能夠真正獨當一面的人出現，從一股力量到多股力量。這個過程對於一號位或是創始人來講，也是一個挑戰。一號位要有一個心理接受過程的，因為整個組織已經形成了一個新的局面。

原來一號位是單核驅動，所有人都唯他馬首是瞻，有任何問題都會向他請教，但到了這個新的多核驅動階段，公司有了多位重量級的領導者，比如研發領域或是海外市場的負責人，一號位在組織中的存在感就會發生相應的變化：從一言堂到集體決策。在這個過程中，一號位能否讓渡部分權力給核心領導團隊成員就變得敏感而又重要。做的好可以激發協同效應，同時也會讓團隊成員認可你的價值。

一號位必須客觀地意識到從單核驅動到多核驅動是一個很難的過程。我見到過很多一號位一開始會激情澎湃地說公司引入了一個很厲害的人，自己會鼎力支援新人的融入和發揮。但是當這個厲害的人進入企業之後，在戰略與組織架構等問題的認知和理解和一號位不同的時候，一號位能否與之有效交流並使公司形成一個新的格局就變得特別重要。這個階段往往是一個企業或持續發展或停滯不前的分水嶺。

什麼樣的一號位可以實現這種突破呢？

那些相對更為謙遜的一號位比較容易實現這樣的突破。創業初期屬於迫不得已要事無鉅細，什麼都要管，個性謙遜的一號位在內心會非常期待有人能進來分擔，協助公司實現業務拓展。這種謙遜不是外在的禮貌和客氣，而更多的是對生命本身的敬畏，畢竟人的壽命是有限的。有些一號位甚至會很早就開始思考，企業未來十年或者二十年後能夠交給什麼樣的人，哪些是未來的領導者可以去承接的等等。具備這種謙遜以及長期思考習慣的一號位更容易在這個階段實現變化和突破。

如何為空降高管建立生成性環境，提升外部人才的成功率是一號位的必修課。很多一號位在引入高能級人才的出發點過於理想化，因為起初一號位所聽到的都是市場上對這個高能級人才的正面評價，也就自然對其寄以厚望，而一旦高能級人才沒有快速地取得成功，那些在人才管理過於短期視角的一號位很容易失去“新鮮感”和信心，甚至產生“外部人才不過如此，還是老員工價效比高”的結論。

空降高管快速產生立竿見影的理想是看起來很美的，高管融入新企業的現實卻是很骨感的。光輝國際的高管搜尋業務對於空降高管的成功機率是有一些行業共識的，在外聘高管沒有得到很好的入職引導（Executive Onboarding）等外部支援的情況下，他們之中大概只有1/3的人可能在企業存活併成為企業中的中堅力量。

在瞭解了高管，特別是空降高管的成功邏輯與其現狀之後，一號位的期望值就會相對更加合理：三個人中有一個能夠成功，就說明達到了市場平均水平，如果可以做到兩個都成功融入企業，自己也能跟他們建立深度工作關係，那就超出平均值了。

一號位和高管之間相愛相殺怎麼破？

老房：

我對一號位的觀察還有另外一點，就是他們大部分人都是破壞者，而並非好的管理者，這就會讓他們和高管之間形成很大的張力。

Wilson：

一號位特別強調企業家精神和創新精神，所以自然對慣性思維有所牴觸，所謂的慣性思維就是某件事情過去這麼做很成功，現在這麼做也行得通，未來還會堅持這麼做。如果一個一號位管理的組織中很多人都有這種慣性思維，那麼這個組織就不可能作出新的產品突破，或者是新的區域拓展。另外，組織天然地就是要追求成長的，而成長就是不斷地跨越邊界，作為組織代言人的一號位本質上是更加成長驅動的。

所以一旦其組織進入到一種非常穩定的狀態時，一號位就會很容易焦慮。他會覺得組織架構長時間沒調整了，客戶還是幾年前積累起來的，是不是我們的企業沒有進步？對於一號位，與管理團隊在組織是否需要進行變革的認知上，往往在認知上是很有衝突的認知，很多一號位不得不借助諮詢公司來激發管理團隊的改變。作為高管，要理解一號位擁有的創新求變的本能需求，積極對於組織的下一步發展獻計獻策，化被動為主動。

老房：

身為一號位，我還有另外一個感受，因為創始人一號位對自己所從事事業投入的感情很深，但是有時候高管是不能理解這種感情的，就會很迷惑為什麼會被無緣無故罵了一頓。

Wilson：

我曾經與一位建築企業的一號位做過交流，他就問我說是不是應該控制一下自己的脾氣，已經有幾個高管投訴說他的脾氣大，動不動就罵人。當時我問他什麼事容易讓他發脾氣。這位一號位回覆說比如產品的質量已經很清晰了，好不容易吸引來一個高管，大家就應該去支援他，但是有的人卻還在強調崗位邊界之類的問題。

每個一號位其實都在用生命去服務他的事業，所以當他自己正在玩命幹事業，而你還在那裡花很多時間揣摩他的心思，而不去思考為事業能夠創造什麼樣的價值並積極行動，他就會看不慣並且貼上一個“關心領導喜好而不是關注業務本質”的標籤。

在這個過程中，某些一號位會用一些極端的行為傳遞一些資訊，比如生氣，來傳遞一個資訊：“關鍵人物做不好，討好我是沒用的。”事實上達到了遮蔽低效溝通的效果。

很多一號位更願意去思考商業模式，也願意與外部客戶進行交流，所以一旦組織內部產生所謂的很官僚的感覺，他就會特別憤怒。一號位會覺得自己創業本來是讓客戶能夠更便捷，比如有些醫療科技公司，他們的目的就是拯救患者，那麼我們為什麼不花多點時間去研究產品、研究技術、研究對醫生的培訓，而是在這裡抱怨你的權力大了，他的權力小了呢？

老房：

確實，有時候企業內部的人很容易花精力去揣摩一號位的想法，然後互相劃清邊界，大量時間都花費在這裡就很容易讓一號位發脾氣。一號位會覺得我玩命創業，而你卻一直在揣摩我。

很多高管或者人力資源的人員沒有做過一號位，所以他要去提高理解和影響一號位的能力，如果你不能理解一號位，不知道他的特點、思維方式以及他的壓力來源的話，就很難與之溝通和合作。

一號位和高管之間有一點區別，就是他們的學習方式。

一號位什麼都得幹，有些東西不是他的強項，但是也不得不學，不得不幹。而高管只負責一個方面，一般會選擇跟自己強項比較匹配的事去做。

Wilson：

大部分人的學習方式有幾個特點：首先是特別相信理論和技術的先進性會帶來快速的價值回報；其次是建立和改變認知都很快，缺乏獨立思辨。會很容易人云亦云地相信某些流行理論，也會因為某個權威的言論不再相信某些最佳實踐；最後就是世界觀（worldview）很窄，對世界是怎麼運作的瞭解有限，資訊的輸入渠道貧乏。

而一號位則不同，你認為這個東西行，那麼你必須提出個人的邏輯和資料來支撐你的觀點，這個東西究竟行不行？如何用最小的成本快速地做一個嘗試？一號位非常注重觀察和思考其他成功的企業究竟是怎麼做的，而不是輕易將理論奉為指導實踐的聖經。

另外第二個我所觀察到的一個方面，我把它比喻為“盪鞦韆”。

比如公司的業務要不要從中國拓展到印度市場，一號位剛關注這個問題時，先會收到一些正向的輸入，他會信心百倍地描繪印度市場拓展可以帶來的成長機會。在這個視角已經比較飽和之後，當他又主動尋求一些負面輸入，引發對於印度市場的威脅和挑戰的深入思考，比如說印度基礎設施不好等。然後又會有第三輪的“否定之否定”的辯證思考，如印度的中產階級數量增加帶來的消費需求對於所在行業的影響……所以一號位在實現一個終極決策的時候，會經歷很多次這樣的搖擺。

這個搖擺的過程其實是一號位在尋求真理的批判性思維過程。

一旦一號位決定任命某個總經理去落地執行了，這個時候他實際上已經把所有的優勢或者是潛在的挑戰都做了非常全面的思考。

老房：

的確，對於公司來說，一號位最重要的責任是戰略探索、開拓邊界、尋找出路，而尋找出路的過程總是要進行嘗試的。一號位會收集到不同的資訊，於是也會不斷反覆搖擺，如果對這點難以理解，那麼就會覺得一號位是沒主意、沒主見，總是變來變去。

所以一號位欣賞什麼樣的高管呢？是那種能夠加速一號位進行探索，給他高質量輸入的高管。這種高管能夠與一號位互動，給他帶來挑戰。

Wilson：

優秀的一號位會有一種看似矛盾的行為展現：在進行戰略探索的過程中會因為不斷地切換自己的視角、進行頭腦風暴而顯得很民主和包容，甚至有些猶豫；在進行戰略執行時，會顯得很雷厲風行和強勢，一旦決定了戰略方向就會非常堅定的推進。這個時候即使再有人說這個方法不行或者有各種困難，一號位都會毫不動搖地推進既定的公司發展的策略。

另外，一號位在戰略探索的過程中會特別喜歡和持有不同觀點的人交流，甚至還會主動尋求一些矛盾和挑戰。我曾去聽過一些公司的年度戰略規劃，很多高管特別不習慣董事長或者CEO用一種非常挑釁的語氣去質問他，實際上這種挑釁和質問的背後是一個批判性思維是否被得到驗證的過程。

老房：

還存在另外一個比較大的問題，有些高管容易去嘲笑一號位的夢想。一號位在進行探索的過程中有時候會走極端，有時候會有些理想主義，還有時候會特別無厘頭，這都是正常的過程。這些是由一號位的職責決定的，因為他的核心職責就是戰略探索和戰略生成，而能夠和他一起去探索戰略、共創戰略的就是核心高管。

Wilson：

這個過程中對一號位最重要的一點就是保持足夠多的外部視角和輸入，然後用這些外部視角和輸入來影響管理團隊。這樣一來，管理團隊也能夠在此過程中體會和理解一號位的批判性思考。

在做諮詢的過程當中，我發現很多時候戰略定下來之後，大家對為什麼定這個戰略的理解是不深的，所以在遇到具體困難的時候就很容易不那麼堅定地去執行既定戰略。這是因為很多一號位忽略了讓管理團隊參與到戰略的醞釀過程，而只是簡單地進行了戰略的告知。

一號位是及時給自己“續命”還是讓渡權力？

老房：

剛才Wilson還說到兩個詞：董事長和 CEO，今天我們談的議題是一號位和高管角色有什麼區別，但是如果董事長和CEO是同一個人，那當然沒問題，但是如果這兩個角色是分開的，那麼究竟誰算一號位呢？另外，一個企業的創始人是否要及早去準備職業CEO呢？

Wilson：

實踐當中我確實碰見過幾個非常鮮活的例子，一個就是董事長是創始人也是CEO，他對業務非常瞭解，到了一定的年齡階段，這位董事長就任命了一位特別年輕的CEO，之後就完全放手了，讓總裁成為了真正的一號位，負責公司的戰略、組織、文化，但是，三年過後，董事長髮現結果並不非常理想，就回來說讓這位年輕的CEO做業務總裁，自己做真正的一號位，重塑組織文化。

在董事長跟CEO的過渡過程中，特別是從第一代創始人到第二代一號位的過渡過程中，一定要有一些非常深入的思考和謹慎地安排的，而不是一個乾脆利落，某天任命公告一發就自動進入新階段的事情，最好是一個比較自然的過渡銜接過程。

老房：

創始人一號位在某種程度上是不需要用管理技巧去管理企業的，他的合法性是不受質疑的，但是如果創始人一號位提拔了某個人讓他來做CEO，那麼這個人是需要依靠一個組織去管理公司的。如果創始人一號位沒有把一個組織搞好就交給別人，搞一個CEO上來，我覺得很大程度上是在驗證你自己不行。

所以我覺得為什麼一代企業家傳位給職業CEO非常難，也少有成功案例，這個過程是非常考驗創始人一號位的心胸的，是否能做足夠的準備，然後又把遊戲交給別人去玩，這點非常難做到。

Wilson：

角色讓渡的過程其實可以分為三個階段。

第一個就是業務的一把手，包括在客戶、產品、技術、運營等業務決策、等等，這些是可以最先讓第二代完全承接的；第二個就是戰略和組織，方向上怎麼定，架構如何調整；第三階段才是在文化和企業願景上真正讓渡一號位的角色。

在整個過程當中，董事長一定要明確自己始終是一個文化引領者的角色，什麼樣的行為在組織中是被鼓勵的？什麼樣的行為在組織中是不被允許的？透過文化的保駕護航，讓一號位形成在業務上的影響力，在戰略和組織中的影響力，之後的讓渡就會比較順其自然了。

老房：

用另外一個說法來解釋就是三大權力的交接，第一就是運營權，也就是做事的權力；第二個是戰略權，即做什麼事的權力；第三個是思想權。

很多創始人一號位還是能夠把做事情的權力下放的，戰略權就是“做什麼”和“不做什麼”，優秀的創始人一號位也可以逐漸完成，最難的就是思想權，一個一號位是不是真正願意把思想權讓渡給別人，這個挑戰是非常大的。

那麼創始人一號位是應該及早做相關的準備，還是要儘可能長地延長自己CEO的生命呢？

Wilson：

我的觀點，一個企業家能夠從0到1完成創業，再從1到10 實現發展，直至做到幾百億、上千億的企業，他本身一定是形成了許多非常獨特的能力，打個比方，一號位成為了企業非常強大的“核武器”。一旦形成這種“核武器”，還是要儘量讓它發揮出價值，因為“核武器”的打造需要精力甚至運氣的。

不要把培養一個更成功的CEO和企業家這件事想象得太樂觀。在這個過程中，很多一代企業家對企業的持續陪伴是該企業能夠形成核心力量極為重要的保證，並且企業家也需要更早地學會關注戰略與組織，特別是組織發展與人才梯隊的概念。

如果一個企業家能夠很早地將運營權或是一些業務決策讓渡出來，同樣用十年或更長的時間去關注組織能力的建設，那麼這個企業的後勁會持續產生優秀的第二代、第三代CEO。