為什麼強烈建議財務負責人主動推預算管理？（連載二十一）

全面預算管理

財務

為什麼

會主動推

預算管理

呢？

可以這麼說，能在企業主動推預算管理的財務夥伴，都是一批志存高遠的有志之士，或者是能力很強渴望創造價值的財務高手。我們分析一下財務人員在企業裡的艱難處境就能明白這個道理。

財務人員的苦逼現狀

我國有一支極為龐大的財務人員隊伍，從業人數起碼在一千萬以上。但是其中的

9

0

%

都在從事著基本的會計核算、賬務處理工作，普遍地位不高、收入不高，因為他們所做的都是屬於日常性的、基礎性的工作，技術含量低，可替代性強，很難為企業創造價值。當然他們的工作也是不可缺少的

（只是很容易被資訊化弱化、被機器人替代）

，核算是基礎，否則管理就是扯淡。

很多財務人員也想改變現狀，也想透過參與管理為企業創造價值，從而順理成章地提高自己的待遇，但是你會發現使不上勁。幾乎所有公司都有費用報銷管理辦法，業務發生的費用，先讓財務稽核，再報總經理審批，看似完美的管理制度。我請問各位財務夥伴，在你們的簽字生涯中，有幾筆費用被你發現不合理不合規而被拒絕報銷的？想想就沮喪，因為根本就想不起來，偶爾想起那麼幾筆，本想拒絕報銷的，沒想到在總經理那邊又起死回生了。為什麼費用報銷管不住費用？因為

人家已經把錢變成

了

紙

，就是財務最為看重的原始憑證

——

發票，你再來屁顛屁顛的

進行

事後諸葛亮式的

管理

已經沒有太大意義了。管理大師德魯克曾經說過：既成事實的管理叫做無效管理。費用報銷就是典型的無效管理方式。

但是我們財務也不是一無是處啊，財務部門和所有業務部門比較起來，它有一個別人無法比擬的得天獨厚的巨大優勢：

會計資訊

。企業裡所有業務部門的經濟活動、業務行為最終都會量化成資料，在財務部門以會計資訊的形式反映出來。可以這麼說，一家企業的財務狀況和經營狀況如何，財務部門是最清楚不過的，每個業務部門存在哪些問題，財務人員也是瞭然於胸的。這一點的重要性放在

E

RP

系統和大資料的背景下更加突出。

問題隨之而來：我們如何利用自己最大的優勢為企業創造價值呢？

很多財務人員開始嘗試利用自己掌握的大量會計資訊進行財務分析，希望以此為突破口，會計核算逐漸向財務管理延伸和轉型。這是一個好的開端，開始讓會計資訊發揮作用了。然而，一段時間的財務分析做下來，你會發現作用不如想象中的那麼大，感覺有點不痛不癢甚至是隔靴搔癢。財務分析確實能發現問題，但是很難解決問題、創造效益。比如，透過財務分析，發現公司的資金週轉問題比較突出，集中表現在逾期應收賬款總額越來越大、死呆賬也不斷增加。總經理當然關注這個問題，但是他更關心的是如何解決這些問題

——

如何讓應收賬款不逾期？如何快速收回逾期的應收賬款？在解決問題上財務分析很難有所作為，因為問題都產生在業務端，所以應該深入到業務分析，延伸財務分析的深度和廣度。

E

RP

系統為財務部門開展業務分析創造了條件，提供了便利。

因為你做財務

分析

還是沒有深入到業務中

去

，業務部門的問題老闆問你怎麼解決

比如收入

為什麼上不去

，你提幾個

建議

看看

，你提不出

來

的。

他說

生產的產能上不去你財務能不能提點建議

，

你完全是隔行如隔山嘛，

你怎麼

可能提的出來

？

所以

老闆他

說你只能發現問題

絕對

解決不了問題

。

就像我們

子公司財務經理

經常向我

抱怨：

我們子公司總經理也真是有毛病

。

有一

次子公司

總經理問我銷售部的招待費為什麼超了

那麼多

，搞得我

面紅耳赤最後就

憋出三個字來

：

吃多了。

財務經理說

又不是我吃的

我喝的，怎麼

來問我呢

。財務分析發現的問題一般都來自業務端，所以要延伸到業務分析，參與到業務當中去，才能找到有效的解決方案。

一旦深入到業務分析，財務的廣闊天地就打開了，好漢終於有了用武之地。可是馬上又面臨一個突出的問題：財務由於不瞭解業務、不熟悉產品、不懂得管理，遇到業務問題，很難找到解決方案。有一次，我跟總經理彙報說，某某子公司銷售遇到瓶頸了，最近幾年銷售額一直在

5

個億左右徘徊。沒想到總經理一句話把我懟了回去：這家公司銷售遇到瓶頸了，還需要你現在來跟我講啊？你們財務分析常常幹一些馬後炮的事情。我最關心的是如何突破銷售瓶頸，你能不能在這方面提些建議呢？我心裡在想：神經病，銷售上不去，不去追究銷售部門的責任，竟然問我財務該怎麼辦！但是說出來的話變成了：總經理，這方面的措施，要求銷售部門去思考是不是更合適一點？總經理說：我當然會和銷售部門去溝通這個話題，也會要求他們限期拿出改進方案來。但是我也希望你從財務的角度，從管理的角度，利用你們的資訊優勢和管理技能，給我一些決策上的參考，你們不一定拿得出具體方案，只要有方向有思路有創新就可以啊。

會計核算需要往財務分析延伸，將核算輸出的資訊透過財務分析，發現並分析公司和部門存在的問題；財務分析進一步向業務分析拓展深度和廣度，嘗試解決業務端出現的問題。結果，財務能力不夠的短板就暴露出來了。怎麼辦呢？預算管理此時就隆重登場了。透過預算管理，迅速讓財務部門融入業務過程，迅速提升能力短板，讓財務部門真正有能力做到：

發現問題、分析問題、解決問題、創造效益。

會計核算、財務（業務）分析、預算管理其實就是財務人員職業生涯的一座金字塔。（詳見圖

2

-

6

）檢驗一下，各位財務夥伴現在處於哪個階段呢？

財務人員的職業生涯金字塔

京東集團的劉強東曾經說過：如果說普通會計的月薪大約值

5

，000

元，那麼精通預算管理的會計月薪

5

0，000

元也不算多。他說的這句話其實非常有道理，因為會計核算和預算管理完全不是一回事，一個人若精通預算管理，他已經全面做好了隨時隨地轉正成

C

EO

的經營管理素質的準備。

你知道中國

幾十年甚至幾百年來對財務

會計

的定位是

什麼？

只要是財務江湖人士，都知道是四個字：

核算

、監督

。

核算

就

是在賬務處理的基礎上進行資訊披露和反饋。監督呢？

監督

就

是

：

財務

遊離

於

整個

公司

的業務流程之外，躲在陰暗的角落裡，然後給總經理打各個部門的小報告，在各個部門看來就是財務在那指手畫腳

——銷售部門的應收賬款問題很突出、生產部門的產能一直跟不上、採購部門的價格有貓膩、人力資源部門把人都管跑了

……

這個就叫做

“

監督

”。然後總經理說：問題都看得很準，關鍵是要如何解決呢？財務立即就抓瞎了。這其實也不能怪財務部門，財務部門的傳統定位就是核算與監督，他們未能參與業務，他們遊離於業務之外，對於監督出來的問題，實在是拿不出什麼有效的解決方案。

我

曾經

無意中

看

到

過馬克思的

“

會計觀

”

。

他說，

會計就等於觀念總結+過程控制。

哇，真是太有才了！他說的觀念總結類似於我們講的核算即資訊披露，過程控制就完全不同於我們的監督了。

過程

控

制

的意思是：財務站在業務流程的中間

，

業務部門

今天要

花

錢

了

（注意了，是在業務花錢之前）

，必須和財務說明白為什麼要做這件事、為什麼要花這筆錢，財務稽核同意之後，還有總經理最終審批。這種定位就叫做

“過程控制”，財務於是站在

業務流程中來了

，財務在人家做事之前、花錢之前就參與業務參與管理了，他就對業務非常瞭解，針對業務問題，容易找到解決問題的線索、思路和方法。

財務定位從監督改為過程控制，需要有預算管理的平臺。如果一家企業未實行預算管理，就沒有一個讓財務參與業務參與管理的常態機制。我們可以設想一下，如果沒有預算管理，財務是否可以參與業務參與管理

——

財務總監聽說銷售部門最近要搞一個大型的促銷活動，就去向銷售總監瞭解，你們這個活動要達到什麼目的啊？促銷活動的具體方案做了沒有？需要公司投入多少資源？投入產出效率上能不能再想想辦法？銷售總監說，你作為財務總監，管好你分內的事情就好了，我聽說你們在應收賬款記賬方面客戶之間經常張冠李戴的，至於銷售上的事情，我會向總經理負責的。看看，財務總監吃閉門羹了吧？

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