企業文化案例導讀(三)--百事可樂企業文化

百事可樂藍蓋和黃蓋有什麼區別

百事可樂

企業

文化

百事

可樂

企業文化

定位

1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩裡克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，

百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣

，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告（也就是

品牌和企業文化

）上了。

百事可樂透過廣告語傳達

"

百事可樂，新一代的選擇"

。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終於找到了突破口。

首先是

準確定位

：從

年輕人

身上發現市場，把自己定位為

新生代

的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把

品牌形象人格化

，透過

新一代年輕人的偶像情節

開始了文化的改造。

圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰後高峰期出生的美國青年，倡導

“

新鮮

刺激

獨樹一幟”

，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出

“

新一代”

的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把

最流行的音樂文化

貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。

從此以後，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著

“新的一代”

而展開，從而使文化傳播具有

明確的指向性

。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3。4：1，到了1985年，這一比例已變為1。15：1。

百事可樂

營銷和文化

推進

百事進入中國屬於試探，所以在戰略上一直謹小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，並且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營銷的品牌建設，但是一直進展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經驗以後開始了文化的規模性轟炸——

透過

“愛拼才會贏”

的主題，充分展現新一代精神，配合促銷活動，使喜歡

時尚自信的新一代

接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人

郭富城

、

王菲

和

陳慧琳

，是當時流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。

當中國把

足球

當作最精彩體育節目的時候，百事可樂當機立斷成為世界足球的代言人，無論是

貝克漢姆

、

羅那爾迪尼奧

、

亨利

還是

勞爾

，都讓中國球迷如醉如痴，同時1998年百事把企業精神由“新一代的選擇”變更為

“

渴望無限”

此外，以

“

渴望無限 精彩足球”

、

“

音樂無限”

為主題的活動一浪高過一浪，1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領、足球明星獎品活動，音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動以“渴望無限”為依託，涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。

百事集團

的人才

戰略

PART

01

結果高於一切

百事集團選擇人才有三個標準：“最聰明，最誠實，最具有推動力的實幹精神”。一個管理人員在百事集團中生存下去並非易事，公司對於管理人員的要求是“要麼往上發展，要麼往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發展的事業階梯和優厚的報酬待遇，讓他們很早地承擔重要的責任，在各自的工作範圍內有高度自由空間，以及其他優秀三同事之間積極合作的工作環境。這些對於百事集團的戰略發展起到了極其重要的作用。

百事集團人才戰略的核心是高度重視最後的工作結果。達到目標，有成效有結果，在百事集團內便會得到不斷的提拔。百事集團對於達不到目標的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那麼這個人會很快地從企業中被淘汰出去。

PART

0

2

淘汰人員手段要硬

對於一貫不能完成目標的人員要從企業中淘汰出去。在領導崗位上，這種人對於企業的危害是比較大的，至少要把他們從領導崗位上調離，把他們架空起來。淘汰人員，對於那些不能達到目標的人是最後的、也是最強有力的手段。

百事集團對於員工每年進行一次評估。評估結果分為四類：表現突出的；值得表揚的；表現一般的；表現差的。評估主要依據為員工的具體表現與其目標之比較。人事部對於每個部門人員的評估作一個統計，如果這個部門達到規定目標的話，那麼這個部門得到表揚，而且有突出表現的人員所佔的比重就多一些。

表現差的，或完成不了目標的人員被開除出去或自動離職。在百事集團中大約3%的員工得到“表現差”的年終評估。這些人限定在3到4個月內改正過失。如果他們的表現沒有明顯的提高，他們便會被立即解僱。

PART

03

強化獨特的企業文化

中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標以及強硬制度作手段還是遠遠不夠的。作為企業的軟體是培育和強化企業獨特的價值和文化才是公司長期發展的保證。在公司價值和文化方面，百事集團同樣強調的是重視結果，以及人員如何能夠信守諾言而達到事先制定的目標。人的信用和誠實度在公司的文化和價值觀中是最受重視的。公司的文化和價值觀適用與那些熱愛挑戰、自愛競爭、喜歡與哪些有能力的人在一起工作的人們。

當然，百事集團的管理也有缺陷，例如公司過分地強調“重視結果”，他會使人們目光短淺，做事只看到短期的結果而又是忽視長遠的目標。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強烈的危機感和壓力，那麼也就間接地鼓勵這些人修建自己的防禦牆，如組織自己在公司內部的關係網，拉幫結派，耍手段等。