施輝：打造戰鬥力隊伍的“老三篇”

文/新浪財經意見領袖專欄作家 施輝

我們都熟悉這個公式，成功=戰略x組織能力。制定戰略不難，戰略落實難。真正成功的企業最後靠的都是能落地戰略的組織能力。

無論什麼階段的公司，組織能力都是公司的核心競爭力，很多公司不能落地戰略，市場上缺乏競爭力，難於達成經營考核目標，其實是公司沒有建立起與中長戰略和短期經營目標相匹配的組織能力。組織能力最核心、最重要的組成部分就是隊伍建設。建設一支想幹事、會幹事、能幹事、幹成事的隊伍是組織能力的具體體現。

我們知道保險公司的隊伍大致可以分為管理隊伍和專業隊伍，如果需要再加一個那就是銷售隊伍，因為保險公司的專業隊伍大多指兩核，即核保、核賠。但有戰鬥力的、專業的銷售隊伍其實是保險公司的生命線。

但知易行難，十年樹木，百年樹人，隊伍培養需要形成與時俱進的體制機制，並持之以恆。下面的三篇小文，不展開討論具體的專業層面，而是從如何引人、選人、育人、留人的政策、原則、機制、環境角度交流一些個人的意見和觀點。

第一篇

《打勝仗公司的用人規矩》

為什麼國外很多大公司的CEO都是銷售出身，因為我們常說商場如戰場，如果CEO身經百戰，那在企業經營面對市場競爭的戰場上，打勝仗的機率一定大大超過沒有戰鬥經驗的。

看看美軍軍官下面的提拔規矩，是不是讓我們想起了華為提拔幹部的規則。

美軍軍官提拔依據這樣的優先順序：第一級是在前方受過戰傷的，第二級是接觸過敵對火力的，第三級是進入過危險地帶的，第四級是在前方總部服役的。至於在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役，就只能排到最後一級了。

分級完畢，再在各個層次中分別進行所謂的“德才表現”考核。對他們來說，軍官的經歷永遠排在第一位，學歷、年齡等因素則要靠後。所以美軍院校有這種現象：到前方服役的歡欣鼓舞，分配到五角大樓或參謀長聯席會議的反而一臉苦相，要求幹一段時間一定要到前方去。

所謂“西點好戰”現象也是來源於此：西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。並非他們不惜命，只是為了儘快提拔、想當將軍，就必須到前方去。最優的提升位置在那裡。這其實是一種利益驅動。

對人鍛鍊最大的事，就是面對資訊不對稱，面臨很大不確定，但要求的目標又是確定的，戰場上基本是這樣的場景。而且戰場上也非常強調團隊合作，對時間、計劃要求嚴格。而銷售和這樣的場景具有較大相似性，銷售要達成明確的目標，而且還要持續改善，雖對市場有大致分析，但對新產品出來後，除了小範圍驗證，正式推入市場後，從客戶，市場維度，能否達到預期銷售目標，面臨很大不確定。

另外，戰場上也非常強調團隊合作，對時間、計劃要求嚴格，稍有差錯就是更多的流血犧牲。團隊合作，工作有計劃，按時間要求完成目標，也是企業管理中執行力的具體體現。

市場中從小白到熟手，從單品到多品，從失敗到勝利，從小勝到大勝。走過萬水千山，走過槍林彈雨，還活的很好的，不是身懷絕技，也必功夫過人了。這樣的人在開疆闢土中一定是最佳人選。

現在的年輕人，簡歷都能寫的很漂亮。所以，挑人，特別是挑有實戰經驗的人，主要原則還是：你是否做過從0到1的事，做過幾次；是否參與過公司一些具有挑戰性的專案，最好是從頭到尾，而且是專案負責人。這和幹了很多年，到處這是一顆螺絲釘的人是不一樣的。符合上面條件的人才有創造力，戰鬥力。或者就是你能寫出具體的數字，最好是你自己完成的。

如果我們企業組織的幹部選人，用人，提拔機制也是：第一級是在前方受過戰傷的，第二級是接觸過敵對火力的，第三級是進入過危險地帶的，第四級是在前方總部服役的。那所有新人都會爭著去基層，去一線，去聽得到槍炮聲的地方，去槍林彈雨中鍛鍊成長。可想而知，這樣鍛煉出來的隊伍就是一支有戰鬥力的隊伍；這樣錘鍊出來的幹部就是有實戰指揮經驗的幹部；這樣的企業才有可能無堅不摧，戰無不勝。

雖然科技在戰爭和企業創新中發揮著越來越重要的作用。但一個企業的幹部隊伍，核心骨幹的戰鬥力仍是企業的靈魂所在，是科技所不能替代的。因此，一個企業的幹部如果按這樣的路徑成長，總部的幹部大多也從一線成長而來，這個企業就一定具有戰鬥力，就一定能夠打勝仗。正如戰國時期的韓非所言：宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。

第二篇

《從湘軍能打看隊伍建設》

打造有戰鬥力隊伍的五要素

優秀的企業源自有戰鬥力的隊伍，特別是銷售隊伍。沒有一支有戰鬥力的銷售隊伍，一切都是空談。

那有戰鬥力的隊伍如何造就，本小文以清朝晚期“湘軍”的崛起，和最終勝利完成使命為例，簡要分享個人觀點。

“湘軍”雖時過境遷，但細細看來，如何打造有戰鬥力的隊伍，好像古今中外都大同小異，離不開一些共性的東西。

一個企業的成功有許多因素，我們常說的“天時地利人和”，雖有時勢造英雄之說，但在大勢和環境相同情況下，有的企業優秀卓越、有的業績平平，這裡面”人”取了決定性因素，或說“組織”取了決定性因素。我更喜歡說是：在方向正確下有戰鬥力的隊伍造就了優秀企業。而有戰鬥力的銷售隊伍更是公司業績實現的關鍵所在，是公司實現經營目標的重要基礎。正如一位保險老將所言“經營的核心就是銷售實現” ，而銷售目標能不能實現，銷售隊伍是否有戰鬥力是關鍵。

從曾國藩一手打造，崛起於清朝晚期，最終剿滅了當時已勢如破竹的太平軍的湘軍例子看，領導人有大格局，組織有符合時代的使命，隊伍紀律嚴明、賞罰分明，是造就湘軍戰鬥力的根本保證。

清朝晚期國家的正規軍打不過太平軍，而由書生和農民組成的湘軍，本應是烏合之眾的隊伍，確最終變成了英勇善戰、奮勇殺敵的虎狼之師，並攻陷南京，剿滅了太平軍。

是這些書生天生就是軍事將領、是這些農民天生就英勇善戰不怕死，不然。湘軍訓練兩年後，躊躇滿志吹響號角，傾巢而出要剿滅太平軍，頭兩戰將士也貪生怕死、臨陣逃脫、並以慘敗收場，曾國藩也差點投江自盡。

但最後使湘軍成為了具有強大戰鬥力的隊伍和組織，並最終完成了自己使命的是曾國藩厚德載物大格局下的使命、願景、價值觀、和與之相匹配的紀律、制度、激勵。

湘軍的招募採取市場化，軍餉比正規軍高几倍，賞罰分明、論功行賞，臨陣逃脫者格殺勿論。統帥陣亡，所率軍中大家公認推薦，如果沒有合格被推薦者，軍隊就地解散回家當農民。

作為軍隊統帥的書生為禮義仁智信的傳統文化而戰，為公義名正言順、出師有名。而大多數的農民確為改變自己的平窮而戰，為改變自己和家人的命運而戰。

同時曾國藩還能以博大的胸懷把功勞讓給別人，為有能力的異己規劃職業生涯並助其成功。

以上即湘軍成功的主要因素，一個企業要成功或看一個成功的企業也都離不開以上主要的因素。

簡要總結，打造一支有戰鬥力隊伍的五要素是 ：

第一，一個企業的存在要有意義和價值，即說大是對社會、說小是對消費者，這個意義和價值就是使命願景價值觀，這個東西起碼要能打動核心團隊，得到他們的認同，並願意為之去奮鬥，這樣再由他們去組織和帶動相應的隊伍。

第二，要有支撐使命願景的商業模式，以及落地和達成模式階段性目標的過程管理能力，這就是專業。

第三，有根據為企業實現階段性目標中創造價值大小賞罰分明的激勵機制 ，最好有達成使命遠景後的長期激勵。

第四，還得充分的融入科技、應用科技，為夢想插上科技的翅膀。

第五，主要領導人還得有容納各種能人的胸懷和把握大勢的前瞻性思維。

一個組織，具備這五點要素，就能打造一支有戰鬥力的隊伍和組織，持之以恆必將大業有成。

第三篇

《機構人才梯隊建設》

機構是我們的各級作戰單位。當下存量市場為主的競爭環境下，人才隊伍和梯隊建設至關重要，是機構能否勝利和可持續發展的最重要因素。

機構怎樣建設人才梯隊？

機構的發展和競爭力提升、經營管理水平提升，核心依託的重要基礎就是人才隊伍建設。人才隊伍建設的關鍵又是梯隊核心骨幹建設。

建設人才梯隊最好的場景，就是企業內部的挑戰性任務和挑戰性崗位。

真正有效的人才發展，都是在企業成長過程中完成的。企業成長是建立在員工成長基礎上；企業的價值創造能力，建立在員工的價值創造能力上。

創造價值的過程就是員工塑造能力的過程；從解決實踐中的簡單問題到複雜問題的過程，就是員工成長的過程。

同時，艱難的工作、挑戰的工作，對員工是機遇和機會。你能夠在學習、思考、實踐中把這些困難任務完成了，說明你成長了。完成的越好成長的越大。能夠成長的越快、成長的越大，這些人將會是機構和公司未來的核心骨幹和頂尖人才。公司只有培養和造就一批能戰善戰的頂尖人才，並讓他們作為榜樣去帶動更多的人成長，公司才有在競爭中打勝仗和持續發展的推動力。

公司培養人才就是要把員工放到不同難度、不同挑戰的環境和崗位上去鍛鍊。從低難度到高難度都完成了，完成好了，人才梯隊核心骨幹就自然形成了。

當然，不同的人成長背景不同、教育背景不同、會形成不同的心智模式。有的人面對問題、困難、和不確定性的挑戰時選擇的是保護自己，保守和退縮，這種人也許不在少數，如果沒有直接領導的指導、鼓勵，這就是大多數人的選擇。從心智模式來看，只有那些面對挑戰時，表現出堅毅，可以迎難而上；或者清楚的知道，這是鍛鍊自己、提升自己的機會；在過程中努力學習、積極思考、想方設法努力解決問題，完成任務的人是未來能成為核心骨幹的人，這樣的心智就是我們常說的“老闆心智”或“領導心智”。

實踐中也有一些不符合這樣心智模式的人當了領導、高管，比如見到問題困難繞著走，或者面對責任擔當時講條件。其實這些也是我們常說的“偽高管”。機構“偽高管”越多，危害越大，也是機構發展不好的主要原因。

前久機構調研，看到一個三級機構負責人，1994年的，很年輕，去接手一個市場複雜，問題成堆、沒有業績的機構。分公司領導說，當時讓他去也不是完全有底，現在二年多，業務幾千萬，還實現了盈利。這樣的人就是機構要去發現、培養的人。

各級機構主要領導的任務，有一半就是要培養“好苗子”。帶出“好領導”。讓你的機構即使沒有你，也越來越好。兩個肩膀，一個扛起對上的責任，一個扛起對下的責任，讓員工安居樂業有奔頭。

馬斯克說：企業是一群人集合在一起創造產品或服務。不論你要創業或進入企業工作，關鍵都在與頂尖人才共事。你應該設法加入一個優秀團隊，跟那些讓你佩服的人一起工作。創業的話，更要想盡辦法，找到最厲害的人才。