還在事必躬親？或許該學學用人不疑的本事

美國內陸銀行總裁大衛·拜倫在任期間在被問到運營這樣一家大型企業的訣竅時提出了這樣一個觀點：授權他人做某事或某種權力後，就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。這一觀點旨在表達

在企業的管理中，管理者必須要學會授權，如果授權後又對被授權人的工作能力產生質疑或橫加阻攔指導，那麼他將一事無成。

合理授權是管理的重要基礎。但是，對於那些比較自信的管理者來說，在將自己曾經所從事的工作授權給他人接管時，管理者總是會感到難以割捨或是放心不下。尤其當這項事業是自己的首創時，更是如此。即便接管者被公認為是精明能幹的人，在管理者心裡還是會對對方持懷疑態度，在這個時候做為一名管理者應該怎麼辦呢？

其實大衛·拜倫已經給出了明確的答案：領導者權力運營的最佳手段之一是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。

管理者是帶領下屬完成目標的人，不是透過個人能力實現目標的人；他是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。

既然已經將權力授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。

一個成功的領導可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，並全力支援而不是干涉下屬的工作。

權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，這樣做更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑制自己干涉的衝動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是激發員工的能力的重要途徑之一。

很多管理者之所以無法完成有效的授權，是因為在他們心裡有很多的疑問和顧慮，這些疑問和顧慮得不到解決，授權就無法進行。所以，要想成為一名優秀的管理者，就要打破心中的疑慮，做到放心地授權，疑人不用，用人不疑。

通用電氣集團的CEO傑克·韋爾奇對授權有深刻的認識，他說：“過去，我們的管理人員習慣於對員工指手畫腳，指示他們做這做那。‘聽話’的員工們按時按量地完成任務，但也不會自覺自願地多做些什麼。自從他們得到授權之後，情況是如此不同。我們常常驚訝於員工主動完成任務的積極性。有那麼多事情，管理層甚至沒有想到，但是我們的員工不僅替我們想到了，而且還默默地完成了，實現了。”

做為一種領導藝術，授權有許多技巧。

1.

帶責授權

授權要明確下屬的責任，這就是帶責授權。

領導者明確地將權力與責任同時授予下屬，這樣既可以促使下屬完成工作，又可以堵塞有權不負責或濫用職權的漏洞。

帶責授權首先應交代許可權的範圍，這樣做的目的是為了讓下級正確行使自己的職權，更好地實現授權的目的。領導帶責授權時，要注意不要授出最終權力和責任。做為領導當然要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事，涉及有關組織全域性的問題，比如管理全域性的集中指揮權，總的經濟預算審批，決定組織的目標和發展方向等，絕不可輕易授權。

2.

適當授權

授權要適當，對下屬的授權既不能太輕，也不能太重。太輕就無法充分激發下屬的積極性，很難起到放權的作用；太重又會形成大權旁落的現象，導致局面難以收拾。下級的權力一旦超出了合理範圍，制度法規就無法順利貫徹執行。

3.

保留控制權

正確的授權不是放任不管，而是保留一定餘地的控制權。透過這種控制權，把領導與下屬有機地聯絡起來。

缺乏可控性的授權是棄權。

可控性表現在兩個方面：領導握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導靈活掌握；另外，在保證授權應相對穩定性的前提下可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大也能縮小。

4.

堅持信任原則

信任和尊重能給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感。只有上級信任下級，下級才會信任上級，併產生一種向心力，使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒波動，影響工作和同事關係。

授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級，那麼就很難授權於下級；即使授權了，也形同虛設。有的領導一方面授權於下級，另一面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤。對有才幹的人，領導者還怕他不服管或是另起爐灶。凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。

5.

集中指揮權

授權的目的是為了讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導盡力發揮自身的統帥綜合才能，協調各方面力量，保證各部門的發展能更好地服從於全域性目標。

領導不能把有關全域性的最後決策權，管理全域性的集中指揮權，主要部門的人事任免權和財務權隨意下放。

否則，領導就會對整個組織系統失去控制，導致失責。高明的管理者能做到“大權獨攬，小權分散，守住原則”。處理大權和小權，集權和分權的關係，能顯示出主管人員授權水平的高低。

6.

定期考核

主管人員在權力授予後，還是要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出實事求是、恰如其分的評價，並將考核與下屬的各種利益緊密聯絡起來。考核不能急於求成，也不能求全責備。要看工作的質量，看他是否紮實認真細緻，是否有實效。考核既要看到近期的業績，也要把眼光放長遠，看長線的發展；既要看整體，也要看區域性；還要看到失誤的部分是否是可以改正的。

平庸的領導者常犯的毛病是，對人才想用又不敢重用，想授權又不敢信任。這樣，再有本事的人才在他手下也發揮不出能量，只好灰心喪氣而去。所以，面對市場競爭的日益激烈，面對公司規模的日益壯大，面對管理活動的日益紛繁蕪雜，管理者一定要學會正確地授權。最大限度地利用下屬的能力，既然已經授權於他，就要相信自己的眼光，做到“用人不疑”。