深度特稿｜高階新增長，要打造善於運動戰的2C新組織

導語：高階產品，要麼不認，要麼死認。

作者丨劉春雄

高階化

不止是金字塔尖的高階

結構調整這個詞，用了很多年了，可能無感。

過去30多年的營銷經歷，一直在調結構。那麼，這次的調結構與過去有什麼不同呢？

過去的調結構是（大眾）主流升級。在過去M型消費結構裡，主流升級就是低端升級。

比如，瓶裝水主流價格從1元/瓶調整到2元/瓶。這是大眾主流升級式調結構。

比如，伊利酸奶從優酸乳調整到安慕希，雖然價格上升不小，但仍然是主流價格升級式調結構。

如果要拿一個高階化比較具體的行業案例的話，白酒比較合適。

飛天茅臺價格曾長期徘徊於800多元。在上一輪白酒價格調整中，800元連次高階都算不上。

如果非要用價格標識的話，我認為此輪調結構，高階化有以下幾個特點：

1、高階價格帶快速前移。如飛天茅臺、15年茅臺、30年茅臺。

2、高階價格帶拉長。形成高階產品群，高階價格帶。

3、大眾主流產品整體升級（大眾高階化）。

4、低端產品升級後，原低端價格帶急劇萎縮（低端升級）。

按照華潤CEO侯孝海的說法，未來結構是紡錘狀。中高階要佔整個結構的半壁江山，中高階是未來的主體。有些行業甚至有可能成為倒金字塔結構。

在高階的萌芽期和發展期，因為高階沒有放量，在以銷量為導向的大眾消費領域，對高階的重視程度肯定不夠。等到高階爆發時，很可能準備不足。

順便說一句。用內卷的邏輯做高階是沒有希望的。別人做成了，用傳統方式擠壓對手是沒有希望的。因為高階的使用者黏性遠超大眾產品。

高階的到來，可能是拉長式，底部萎縮，價格帶往上拉，紡錘型伸展；可能是波浪式，層層升級，衝擊頂部；也可能是跨越式，跨代、聚集型。這是行業特徵決定的，未必都像白酒行業。只是白酒行業太過突出，當作案例講比較容易懂。

侯孝海認為，理解高階不能忘記加一個“化”字。高階化既有從低到高的層層遞進（這是傳統的高階路徑），也有先高階佔據制高，為高階化打造一個可以容納眾多高階產品的價格帶，從而形成設立產品群，或者稱為大高階群。

還有一個現象，由於中國的複雜性，各地區發展不平衡，城鄉發展不平衡，甚至分為一至五級市場，高階的出現在早期呈點狀、塊狀，容易被企業當作個案而不是普遍現象的前兆。

當高階時代真的到來時，中低端的規模將不再產生利潤，只起到分攤成本的作用。高階份額提升10%，利潤可能提升30%甚至更多。

中國品牌能否成長為價值品牌，取決於高階。中國企業的未來利潤增長，則完全取決於高階。

能否在行業高階立足，已經是中國企業的新的路線問題。

路線一旦確定，剩下就是幹部和組織問題。那麼，什麼組織能完成高階化的使命呢？

深度分銷

是已經過河拱到底的卒子

傳統結構調整，基本上用的是同一個渠道組織，即大眾渠道組織。

在新的結構調整中，有的能夠用傳統渠道組織完成。比如，低端升級、主流產品升級，仍然可以用深度分銷組織。但是，我們要認識到深度分銷組織的侷限性，認識到新組織的重要性。

對於大眾產品分銷，深度分銷仍然不可替代。深度分銷最大的價值，就是完成數百萬家終端的鋪貨、生動化等。在有品牌力、客情、利潤的情況下，為終端動銷提供了可能。

在國內做得好的跨國品牌，在渠道方面也是向深度分銷靠攏的。這是中國碎片化的渠道特徵決定的。

為什麼深度分銷有效？因為大眾產品有高替代性。只要在終端可見，就有可能替代。只要有動銷政策，就有強替代性。只要搞定了b，就有可能搞定C。

作為拱過河的卒子，深度分銷在大眾產品分銷上起過重要作用，未來在大眾產品分銷仍然不可替代。

但是，高階產品僅僅鋪貨是無用的，高階產品也不強調鋪貨率，花費用做堆頭、做促銷的方法可能也無用。總之，深度分銷熟悉的打法，可能正是做高階必須要摒棄的打法。

圖片來源：華潤雪花官方旗艦店

高階產品必須價值立足，任何帶價格政策的措施，都與價值感相悖。

2C組織：強認知組織

深度分銷“先鋪貨，再動銷“，深度分銷組織是2b組織，其使用者介面在B和b，不在C。

高階產品有弱替代性，只要搞定了C，C就有高黏性，搞定b是簡單工作。高階產品不需要天天跑客情，不需要天天做堆頭，也不需要天天搞活動促銷。

原因很簡單。高階產品是強認知產品，產品替代性差。

因此，高階產品營銷的關鍵詞，與鋪貨、動銷、促銷等深度分銷動作無關，與認知強相關。

高階產品，要麼不認，要麼死認。這就是強認知。

認知傳播，要麼有強度，要麼有密度。大眾媒體傳播（廣告），以及自媒體內容裂變式傳播（IP），因為受眾是大眾，所以密度特別重要。而高階產品的認知傳播，因為受眾本身缺乏密度，所以認知強度非常重要。

高密度認知的訣竅是受眾觸達率及重複次數，形成強化記憶。高強度認知的訣竅是“一次認知，終生難忘”。

既然是強認識，我們通常瞭解的大眾認知模式無效，比如，大眾媒體廣告、IP的內容裂變。

強認知從哪裡來？三個關鍵詞：場景、體驗、整合營銷傳播。

1）場景

高階產品的消費通常有場景性，高階的價值也需要場景陪襯。因此，高階營銷通常是場景導向，與大眾營銷通常講的消費導向不同。

必須瞭解，高階不是大眾的升級，而是不同於大眾的消費場景。在相應的場景中，必須有相應的高階產品。

使用者導向是相同使用者的相似性，場景導向是不同使用者在相同場景的相似性。高階產品的價值滿足，與場景結合就更容易理解。

場景分為三類，一是消費場景，二是運營場景；三是銷售場景。場景打造，要瞄準消費場景，打造運營場景和銷售場景。

2）體驗

打造場景的目的不是銷售，而是體驗。在場景中形成認知，就是體驗。

場景體驗，特別是沉浸式體驗，就是強認知。高階產品之高階，往往是在強認知中形成的。

△飲·JOY WONDERπ海灘玩派戶外展區 圖源：雪花啤酒

一般來講，高階產品的消費者，認知門檻比較高，對大眾媒體廣告有排斥性，對內容裂變更不感興趣。但是，在場景氛圍下的體驗，卻能產生高度認同，並且有可能產生排它性。

場景體驗往往不是個人體驗，而是群體體驗，群體體驗的勢能大。因此，體驗模式的認知雖然效率低，但效果非常好。當然，因為效率低，認知週期比較長，必須堅持長期主義。

3）整合營銷傳播

高階產品認知，沒有集中的傳播陣地。比如，雜誌廣告、小眾活動贊助、場景體驗等常見於高階產品。

如果說大眾媒體托起了大眾品牌，內容裂變托起了IP，電梯廣告托起了分眾品牌，那麼，整合營銷傳播（IMC）將托起高階品牌。

20年前，舒爾茨先生的整合營銷傳播進入中國時，我們認為那是一個理想化的傳播模式，離我們很遠。現在看來，離我們如此之近。

按照品牌專家苗慶顯的整理，整合營銷傳播有四個關鍵詞：

一是所有接觸點。

消費者與企業的所有接觸點都可以作為資訊傳遞的渠道；

二是資訊流。

運作資訊是營銷核心的工作；

三是傳播一元化。

用一個聲音說話。每一條資訊都應使之整體化和相互呼應，以支援其它關於品牌的資訊或印象；

四是互動。

舒爾茨提出了一個傳播模式：宣傳、接受、認知反應、態度、意圖和行為。傳播者與受眾是互動的，品牌根據消費者的反應、態度再進行一個傳播。

對於大眾品牌，整合營銷傳播或許只是補充手段，對於高階產品，整合營銷傳播卻是必須手段。

高階消費者出現的場景是點狀的，必須在點狀的時空裡，讓消費者感受傳播的高密度、高強度存在。

上述高強度認知關鍵詞中，場景、體驗是強度，整合營銷傳播是氛圍（相對密度）。其它傳播方式只起輔助作用。

高密度認知傳播，一定藉助媒介，只有媒介才有高觸達率。高強度傳播，最佳方式是觸達個體或圈層，面對面的體驗認知強度最高。

所以，大眾品牌有一個外包給媒介的品牌部，而高階產品除品牌部外，還有一支在一線直接觸達C端的2C組織。

2C組織與運動戰

2b組織是常態化銷售組織，只能做B端和b端的正常運營。

2C組織是非常態化的認知組織，一旦搞定C端，C端有了足夠的黏性，剩下的工作就可以交給2b組織。

因此，2C組織打運動戰，2b組織打陣地戰。

傳統企業也有2C組織，比如廣告部（品牌部）、IP內容部。這些2C組織通常要藉助媒介（大眾媒體、自媒體）觸達C端。高階產品的場景體驗，一定要站在前端直接面對C端。

最近，我在拜訪企業時發現，原來只有中小企業突破時才存在的“突擊隊”在大企業的高階產品上出現了，比如“飛行隊”、“飛虎隊”。

從名字上看，這是一支打運動戰的組織。完成一個區域的認知推廣，就轉戰另一個市場。

所謂運動戰，符合下列幾個條件：

1、短時間內人員的高密度，數倍於競爭對手的人員密度，否則，就不是運動戰而是游擊戰；

2、運動戰一定是殲滅戰，以完勝、大勝為目標；

3、運動戰是速決戰。未等對手反應過來，戰爭已然結束；

4、運動戰是高效組織。前期的準備，後期的打掃戰場，人員的高效排程，“武器”（耗材）的準備，都極大地考驗企業的組織能力。

打運動戰比打陣地戰更難，但效率效果也更好。

大眾產品的高替代性，決定了企業要保持一支常備2b組織，從而實現對b端陣地的反覆爭奪。深度分銷組織就是如此。

高階產品的使用者高黏性，決定了2C組織完成強認知後，2b組織的工作強度不像大眾產品那麼高。因此，2C組織的重要性要高於2b組織。

2b組織與2C組織

大眾產品營銷體系中，2C組織依靠媒體觸達C端。因此，品牌部（市場部、傳播部）人在後方，人數不多，工作外包，但每年消耗的資源巨大（廣告費）。這是拉動營銷的組織。

深度分銷是渠道的推動組織，依靠龐大的渠道隊伍，把產品鋪上貨架，與對手爭奪貨架，透過終端客情實現關係變現，透過導購實現終端攔截。

上述組織特徵是由大眾產品的強替代性決定的。

那麼，什麼是大眾產品的強替代性呢？

營銷大師科特勒在《營銷管理》中已經強調，現在已經從“品牌階梯”進入“品牌相似”階段。

我的理解是：對於大眾品牌，過去有首選、次選之分，現在排名前三的品牌都“差不多”，品牌階梯已不存在。

大眾產品的強替代性，決定了2b組織必須高密度地出現在終端，與競品爭奪終端排面。因為，哪怕是大品牌，也與其它大牌差別不多，沒有必要花過多時間尋找首選品牌。

隨著高階化的趨勢，大眾產品份額下降，2b組織的重要性將可能下降，人數減少。

2C組織雖然是運動戰組織，但市場的推動是波浪式的。一浪推動上一個臺階，過一段時間還會有第二浪。因此，2C組織雖然是運動戰組織，但同時也是常態化組織。

當然，對於非常駐某個市場的2C組織，2b組織的方式方法已然無效，2C組織需要新型“武器”裝備。這是另一篇文章要討論的話題。

2C組織與觸點管理

2b組織管理的核心是終端管理，圍繞終端動作的管理，比如鋪貨率、陳列、終端庫存（壓貨），以及動銷管理。

大眾傳播和IP內容裂變管理的核心是媒介觸達C端數量，廣告收視率，內容觸達率。

2C組織管理的核心是觸點管理和認知轉化效率管理。

觸點，即接觸點。IMC理論告訴我們：所有接觸點，都是傳播點。

2C組織與使用者的觸點，一是高強度認知的體驗場景，這是人與人直接接觸的觸點；二是特定場景下的媒介觸點，形成認知氛圍。

正如深度分銷把鋪貨率作為KPI一樣，2C組織要把觸點及觸點動作作為觸點管理的KPI。同樣，沒有觸點的密度，就無法形成高階勢能。點狀接觸形成的強認知會隨著時間流逝而消退。

觸點管理，觸點轉化率管理，在高階產品推廣認知中的作用將越來越突出。