海底撈管理員工的那些“手段”

海底撈成立於1994年，創始人張勇憑藉自己獨特的經營方式，將一家餐飲公司做到了上市，而且股價接連刷新歷史新高！自2018年9月26日，海底撈在港交所上市後至今，股價已經翻了3倍多，創始人張勇的身價也是水漲船高，已快要接近2000億港元了！

這一切究竟是怎麼做到的呢？究其原因還是因為其獨特的員工管理體系。

一提到海底撈，我們就能想到員工的服務態度，為什麼海底撈員工服務積極主動呢？他們面帶微笑，提供極致服務，甚至讓人受不了，覺得海底撈的服務過度熱情。背後其實是管理機制決定的。

有很多企業學習、模仿海底撈，因為他們的員工忠誠度高，但最後結果並不盡如人意。其實最簡單的道理就是將心比心，企業和老闆對員工好，員工自然對企業好。

“連”住利益才能“鎖”住管理。

海底撈的創業理念是“雙手改變命運”，也是其企業的核心價值觀。

海底撈一開始只是一個小店，創始人張勇開店的目的也很簡單，就是想買一套房子，過上好日子。後來，沒多久，買房子的錢就夠了，跟著乾的員工自然而然就多了，接下來就是開更多的店，讓越來越多的人賺到錢，讓骨幹員工也能買房，就這樣，就逐漸成了連鎖店。如此往復，全球就有了一千多家店。

“連”住利益才能“鎖”住管理。連鎖店的背後就有錢大家一起賺，這樣跟隨者才會越來越多。

當然除了賺錢之外，海底撈也注重文化的建設和情感的培養。

貫徹文化理念，培養員工靠師徒制。

餐飲是比較注重消費者體驗的行業。哪怕一家店菜品不錯，但服務不好，也會讓這家店的生意大打折扣。

海底撈十分重視顧客滿意度，因為顧客滿意了才會再次消費。所以海底撈對員工的培訓是十分看重的。

餐飲業服務員這個群體，普遍出身貧寒，受教育程度不高，所以海底撈一直灌輸“雙手改變命運”的核心理念，讓員工靠雙手改變自己的命運，道理簡單、質樸，海底撈是這樣說的，也是這樣做的。

海底撈的管理人員一般是內部晉升的，不會從外部招聘管理人員。每一位入職的員工都會有自己相應的師傅，以及會獲得後期師傅的技術指導。海底撈把師徒制發揮得很好，因為它將師徒二人的利益繫結在一起。海底撈的店長是享有門店業績提成的，當然這個在大部分餐飲店是存在的。不僅如此，如果該店長培養出徒弟店長，並指導他們開店，那麼，該店長是可以享有徒弟店的業績提成。所以，這讓大家更願意培養自己的徒弟。

如此一來，促使老員工，主動、盡心盡力培養新的員工。

海底撈的晉升都是一級一級來的，店長都是從普通員工做起的，這給了員工充分的動力。

企業管理人性化很重要。

海底撈作為餐飲界的翹楚，是怎麼留住員工的呢？

人性化是其管理員工的核心。同時，海底撈有很多親情化的東西。

首先，海底撈的員工宿舍一般距離門店很近，會為員工節省很多上下班花費在路上的時間。而且宿舍的環境不會差，家電設施什麼的都很齊全，還有專門的保潔，能夠給到員工體面的生活，讓員工從內心裡感受到被尊重和幸福感。他們在服務別人的同時，也能夠享受到別人服務，這是比較暖心的地方。

其次，如果入職員工有是夫妻的，很大機率是會被安排在同一家店工作，並且會安排夫妻二人單獨的房間。

海底撈的員工一個月有四天的調休，在餐飲業算比較好的了。同時還有12天的帶薪年假，併為員工提供回家的往返火車票。

對於離職員工，海底撈也是乾脆利落，離職當天，工資就會以現金的形式發放到員工手中，不存在剋扣工資的現象，對於店長離職，任期滿一年的話，還有相應補償，已經算是很有良心的企業了。

海底撈的高級別員工，還享有給顧客免單的權利，退菜什麼的，員工都可以自己決定，海底撈賦予了員工更高的自由度，在服務顧客時，也減少了不必要的問題的發生。

海底撈讓員工對企業有了認同感和歸屬感，員工在工作中感受到被充分尊重了，在工作中自然就真心付出了，忠誠度就越來越高了。