老闆何必要做冤大頭？

看待問題要從探究事物的本質入手，這既是一種分析問題的思維方式，也是一種解決問題的行為模式。

想必很多同學聽過一種說法，或者在工作中也認同這個觀點，所謂企業文化就是老闆文化，老闆的思想個性和行為做派決定了企業文化，老闆也理所當然地成為企業文化的代言人和宣講者。

在這個案例中，人力部門安排老闆給新員工做企業文化培訓，結果效果並不理想。然後人力部門簡單歸因，板子打在了老闆身上。人家做老闆的既被要求做具體事兒，還被責怪能力不行，著實冤大頭一枚。

老闆是企業的所有者或操盤者，但老闆並不需要因此就事必躬親，樣樣拿手。老闆僱傭員工，企業成立組織機構，不就是需要專業的人做專業的事兒，專業的部門發揮專業的職能作用，幫助老闆完成沒有精力或能力去完成的事情嗎？！

企業文化建設是人力資源部門的一項主要職能，承擔著文化建設的主體責任。在這件事情上，人力資源部門是專業機構，人力資源工作者是專業人員，企業文化建設搞得好不好，責任主要在人力資源部門。

況且，知人善任是人力資源部門的基本功，讓什麼人來宣講企業文化我們自己應該心中有數。既然知道老闆講課水平一般，為什麼非要趕鴨子上架，甚至用人之短？！

可能會有同學說老闆喜歡自己講，我有什麼辦法？ 當然有辦法，如果他講得不好，就要實事求是地反饋，從內容到方法提出具體建議，希望老闆有所進步；老闆實在勉為其難，那就讓能講好的員工去講。

HR

是做的是關於人的工作，這份工作要想做得好，做得長久，最重要的品質是正直。只要出發點是為企業著想，相信那些想把企業做好、能把企業做好的老闆能夠從諫如流。

那麼，如何才能宣講好企業文化？

企業文化並不是老闆憑空想象出來的，而是由企業所從事行業的特點、企業的發展階段和人員規模決定的。

服務型企業和技術型企業，初創一兩年的公司和歷經數十載沉浮的企業，幾個人的小公司和成千上萬人的企業，文化建設的內容和方法自然是有差異的。這個就不展開講了。

人力資源部門首先要把自家企業文化的一些要素，比如發展願景、歷史脈絡和核心價值觀等等，透過專業的方式提煉出來，確保言之有物，言有所指，言有所用。

宣講企業文化要有規範的標準指南，如同老師上課依據教學大綱，授課人在講授過程中可以有個人發揮，可以運用不同的方法和事例，但不能脫離主線，省略主題，甚至走邪跑偏。

這份指南至少要有入職教育、老員工輪訓和中高層幹部集訓等三類規範化的範本，滿足不同層面員工的培訓需求。

如果老闆善於宣講，號召和動員能力較強，在企業初創或人數不多的階段，可以作為企業文化宣講主要人物。但是，業有所長，術有專攻，隨著企業規模的擴大和業務的成熟，人力部門還是要培養和使用更多的專業化宣講人。