可糖創始人：一年GMV破億復購率44%，如何理解產品創新和使用者價值

浪潮導讀：剛剛成立一年多，可糖為何能從一眾品牌中脫穎而出？高客單和高復購的背後，又有著怎樣的品牌哲學？

作者 | 曹瑞

美是永恆不變的追求，當眼睛變成年輕人的下一個顏值戰場，美瞳也成為這兩年最熱銷品類的之一。

最新資料顯示，抖音“美瞳推薦”話題下的影片播放量突破3000萬；小紅書上美瞳相關的內容超67w條，其中女團THE9團員虞書欣的一篇筆記，更是導致其同款美瞳直接斷貨。

2020年國內美瞳市場的終端銷售額超200億，同比2019年幾乎翻了一倍。過去五年美瞳的複合年均增長值高達41%。

除此之外，中國有近7億的近視患者，基數龐大，而且美瞳消費者中還有約30%的不近視人群，長期來看，美瞳也依然是一個潛力巨大的賽道。

正因為此，紅杉、高瓴等一線機構紛紛下注，完美日記等彩妝品牌也相繼入局。其中，CoFANCY可糖便是當下最受關注的美瞳新品牌之一。

CoFANCY可糖成立於2019年11月，去年3月產品正式上線後，30天即拿到天貓金妝獎單品TOP1，不到一年時間整體GMV破億。其中，雙十一當天熱門款“月落星海”10萬件商品更是在1分鐘內被搶空……

對於長期關注新消費賽道的人來說，這樣的品牌增長故事並不罕見，但可糖的難得之處在於，高爆發的同時，還實現了高客單價+40%以上的高復購，遠超行業平均的25%。

剛剛成立一年多，可糖為何能從一眾品牌中脫穎而出？高客單和高復購的背後，又有著怎樣的品牌哲學？

最近，浪潮新消費專訪了CoFANCY可糖創始人多趣，雖然多趣是美妝電商操盤手出身，但相比於大部分新品牌激進的渠道和營銷策略，可糖在這方面表現得相當剋制。

“直播很火，但我們直播的佔比一直不會超過5%，基本沒怎麼做過。”在多趣看來，一個新品牌過多地在低價渠道上出現，對消費者認知是不利的，尤其是美瞳這種正處在消費者教育關鍵時期的賽道。

“品牌不能出讓未來的發展空間，來換取短期的市場份額。”

其實很多消費品都跟美瞳類似，屬於有限改進型、嚴重同質化的品類，而可糖在產品創新、長期使用者價值等方面的探索和思考，對於整個消費品行業也具備很大的參考價值。

“美瞳現在還處在一個相對早期的階段。”

正如多趣所說，雖然這個品類在國內已經發展了17年，但大部分消費者的認知還停留在非常初級的概念階段，沒有真正瞭解和區分自己適合什麼樣的產品。

其實跟彩妝行業從過去單純以粉底液、BB霜為主，到近幾年隔離、散粉、高光、腮紅等細分品類崛起的需求細分化過程很像，美瞳今天所處的早期消費者教育階段，也正是新品牌崛起的黃金視窗期。

雖然目前200億的市場規模略顯小眾，但參考日韓等國超過30%的滲透率，中國不到10%的資料還有著數倍的成長空間。

而且中國是世界上視力矯正人口比例最高的國家，同時年輕人近視率逐年上升，隨著95、00後消費力的逐步釋放和對美瞳接受度的不斷提高，市場還將被進一步開啟。

Mob研究院則預測，2025年，中國美瞳行業市場規模可達500億元，有潛力發展為全球最重要的市場。

另一方面，從產品本身的演化來看，國內美瞳市場快消化和美妝化的趨勢也越來越明顯。

美瞳有日拋、月拋、季拋、半年拋、年拋等使用期限的區別，其中日拋是一次性消費品，更安全衛生的特性也越來越受到消費者的認可。

“當用戶習慣了使用日拋之後，無論是從使用者體驗還是使用者習慣來說，都很難再回去使用年拋。”

在可糖創始人多趣看來，使用者從長週期產品向短週期產品的遷移是幾乎不可逆的趨勢。

使用週期越短，消費量越大，隨著短週期產品的普及，使用者LTV得到大幅提升，美瞳整體市場規模將呈指數級增長。

而美妝化的趨勢，跟整妝、穿搭、髮飾的搭配，也進一步延展了美瞳的消費場景。

總體而言，無論是人群的擴容，還是品類自身演化所帶來的增量，都給美瞳市場孕育了更大的可能性。

但從供給端來看，國內的美瞳品牌商數以百計，看似飽和實際上卻魚龍混雜。

2012年美瞳被納入醫療器械管理範疇，過往充斥市場的三無產品和“瞳代”們被一刀切之後，真正合規的渠道幾乎就只剩部分線下大藥房。

“大量的使用者都轉移到了微信、QQ空間這些地方，每年大概有150億左右的市場份額，所以美瞳是一個為數不多的非正規渠道比合規渠道體量還要大的市場。”可糖創始人多趣說。

雖然2015年阿里收購中信二十一世紀（後改名為“阿里健康”），取得相關牌照之後，線上也開始能合規售賣，但天貓到今天也只有不到30億的市場份額。

而非正規渠道的150億實際也分散在非常多的小品牌手裡，因為合規性的問題，這些微商品牌很難做大，也很難吃到行業增長的複利。

所以當需求爆發，供給端的問題也開始凸顯：

一方面，在正規渠道銷售的強生安視優、海昌、博士倫等傳統品牌相對保守，產品款式單一，只能滿足消費者最基本的需求，這也是最近幾年行業頭部的集中度不升反降的重要原因；

另一方面，微商渠道的產品參差不齊，基本的安全問題甚至都難以保障。而主打自然色系的日韓品牌，也因為需求理解的偏差，開始跟主流消費意識產生分歧。

凡此種種，都給國產新品牌的崛起創造了契機。

機會確實存在，但品牌想要承接住卻並不容易。

美瞳所屬的三類醫療器械，是醫療器械產品中風險級別最高、監管最為嚴格的一類，從生產到銷售都有一定的門檻。

再加上市場也才剛剛崛起，所以大陸地區美瞳供應鏈也基本還處在從0到1的階段，僅江蘇、甘肅兩地設有工廠，而且研發、工藝也相對滯後。

真正成熟的供應鏈企業主要分佈在韓國和中國臺灣，區別在於：韓國系的花色開發能力強，但生產效率相對較低；而臺灣工廠正好與之互補，開發能力弱但量產能力是前者的數倍。

因此，可糖把兩地供應鏈的優勢進行整合，不僅合作了臺灣最大的隱形眼鏡生產商，還在韓國設立專門的色彩實驗室。

透過收集上萬份使用者瞳色樣本，結合大資料調研分析與AI模擬，先在韓國的實驗室進行產品的設計改造，再拿到臺灣做批次化的生產。

這也是可糖跟其他玩家最大的差異之一。

因為臺灣的美瞳生產商大多是做晶片、半導體起家，質量本身確實過硬，但問題是這些工廠之前主要是為日本品牌做代工，所以產品線也大都是基於對日本消費者的理解。

而大部分品牌在做這件事的時候，基本都只是從工廠的花紋庫裡挑選現成的產品，把日韓的標準照搬到國內，而沒有去洞察國內消費者的真實需求。

以至於國內需求沒有被正視的同時，還出現了嚴重的產品同質化問題。

可糖如何破局？

“其實更多地還是要回到‘美瞳到底是什麼’？我們認為美瞳有50%的部分是彩妝，是時尚的、鮮豔的、好看的、潮流的。

還有50%的部分是護膚，需要舒適的、健康的、安全的、柔軟的。如果你單純地只把它理解為彩妝，或者護膚，都會有問題。”

大家對於品類定性的認知尚且沒有統一，就不用說更細緻、量化、可執行的行業標準了。

在多趣看來，缺乏行業標準才是今天美瞳最核心的問題，而如何確立標準，也正是可糖長期在做的事情。

具體落到產品上，核心就兩點：

1、如何做洞察：爆款背後，用更專業的方式教育使用者

一是如何做洞察？過去十年的美妝操盤經歷，多趣見證了太多產品和品牌的潮起潮落。

“其實最大的感受就是要理解消費者，你最核心的競爭力仍然要回到產品上去，從如何滿足消費者的需求出發。”

但對於美瞳這種消費者認知還處在相對早期階段的品類，使用者自己可能都不清楚自己的真正需求是什麼。

“你要帶著鐐銬去跳舞，即不能太激進，讓消費者能理解你的設計和審美，同時又要有一定的創新，這是這件事情難的地方。”

比如過去大部分消費者都覺得自己要大美瞳，但事實上消費者真正想要的並不是口頭概念。

需要超大直徑的美瞳，而是想讓眼睛看起來更大或者更好看，而這樣的效果是可以透過一些小花紋、明暗對比，或者邊緣設計來實現的。

也正是基於此，可糖結合彩妝裡的高光概念，創造出了一款不太一樣的產品：“高光美瞳”，透過三層花色逐層疊加技術，利用了繪畫當中明暗對比的原理，讓雙眼變得更立體。

相比於一般美瞳只講花紋和顏色，鮮明的功能性設計，也讓這款產品在比主流日拋售價還高出30%以上的情況下，依然能保持行業領先的轉化率。

雖然才成立一年多，但這在可糖並不是孤例。

多趣將其抽象為理性資料與感性審美的結合：“前期還是要從理性的角度出發，透過大量的資料分析來判斷趨勢；第二還要加上感性的理解，來挖掘背後的真實需求。

今天很多公域的資料都不難獲取，但真正能把這些資料有效地整合和分析的團隊並不多。”

以“月落星海”這一單品為例，最早透過資料可糖發現藍色美瞳的搜尋量非常大，但市面上的藍色產品卻賣得很差，使用者需求和產品供給的矛盾出在什麼地方呢？

過去行業主導的是黑色和棕色，藍色美瞳的出現意味著差異化的需求開始萌芽，但從感性出發，可糖透過另外一些維度洞察到，消費者其實並不喜歡顏色過於誇張。

所以綜合而言，消費者希望有不一樣的顯色，但又不想過分地張揚。為此，可糖做了很多種改進的嘗試，並且透過三層花色疊加技術，最終讓藍色看起來更加立體清透。

“這款藍色的產品能佔到我們40%-50%的銷售，從結果上來看就和其他品牌的產品很不一樣，因為其他品牌多半還是黑色或棕色賣得好。”

正如前面提到的，美瞳的本質是一半彩妝一半護膚。

設計固然重要，但眼部相比面部其他面板要更加脆弱和敏感，可能只是加了一些顏料，就會讓鏡片變得更厚，從而影響佩戴的舒適度。

因為強生等傳統品牌極度強調安全性而忽視設計感，為了挑戰老巨頭，很多新銳品牌會把更多的精力投入到時尚和色彩上。但在多趣看來，回到使用者的視角，舒適度仍然是第一位的。

為了做好這兩者的平衡，可糖在安全性和舒適度上也在積極探索行業標準。

比如聯合陶勇醫生提倡的“一模一片”，即在鏡片生產過程中，強調一個模具只生產一隻鏡片，保證每個產品都是光滑完美、不被磨損，遠超行業水平的高品質美瞳，最大限度地提高使用者佩戴的舒適度。

另外還首次提出了多種“含水量”的概念，推出38%低含水量和55%高含水量兩種選擇。

這是過去很多品牌完全沒有考慮的，因為日本是島國，只有高含水量的產品。

但中國的環境要更為複雜，如果在北方等乾燥地區佩戴高含水量的產品，反而會因為鏡片吸收眼球水分導致乾澀磨眼等問題。

“每個人所處的環境和眼部健康狀況都不一樣，同樣一款產品有人覺得舒服，有人覺得難受，這些情況都會出現，品牌其實需要透過更專業的方式來教育使用者，告訴他應該選擇什麼樣的產品。”可糖創始人多趣說。

2、基於洞察引導產業升級

二是基於洞察去引導產業升級。“我們做了很多設計，最開始也是不被理解的。”

工廠過去為日本品牌代工所帶來的路徑依賴和慣性，讓可糖在初期的產品溝通和磨合上非常耗時耗力，但這並不影響其改造供應鏈的決心。

而且過去主流的日韓、中國臺灣市場滲透率已經趨於飽和，增速開始逐漸放緩，這些生產商也面臨增長瓶頸。

中國作為未來最大最有潛力的市場，在提供新機會的同時也對供應鏈提出了新的挑戰和要求，廠商也需要透過新銳本土品牌，來理解中國年輕消費者究竟想要什麼，所以可糖此舉也是順勢而為。

在包裝方面，過去的美瞳產品大多是在大藥房銷售，簡陋的牛皮紙盒包裝給使用者帶來的收貨體驗並不算好，但因為成本低廉，一直被包括線上在內的很多品牌沿用。

美瞳本質是一個變美的產品，但髒兮兮的包裝卻讓使用者不會對它產生多麼美好的嚮往。所以可糖上線之後，第一時間就對包裝進行了升級。

“前兩天有個品牌還在調侃我們，說因為可糖的進入，他們整個包裹的成本翻了三倍。”對多趣來說，這種點點滴滴的改變，正是可糖做行業標準最好的正反饋。

今天很多美瞳品牌依然停留在流量的層面競爭，看似討巧實際卻是捨近求遠，不從使用者需求出發重新審視行業供給，解決最根本的同質化問題，反而會陷入無止境的流量焦慮。

反過來哪怕只抓住一個細分需求，也很容易找到自己的立足之地。

跟護膚的發展路徑類似，因為每個人的面板狀態都不一樣，被公認再好的產品也會有人用了爛臉或者過敏，美瞳未來也將是百花齊放的格局，這一點在日本市場也已得到先驗。

“如何維護好自己的使用者，做好長期的復購和品牌忠誠度才是未來的核心。”在多趣看來，除了上面提到的產品以外，使用者體驗也很關鍵。

雖然今天線上品牌增長都很快，但一個天然的劣勢在於：消費者只能透過線上來了解，沒有進店也沒有和專業的導購聊過，對品牌的認知其實非常淺薄。

“如何在後端持續地塑造品牌形象，會是未來品牌差異化很重要的地方。”

對於可糖來說，一方面會透過媒體不斷輸出有價值的內容，除了品牌和產品以外，還包括大量關於女性自我表達和審美價值觀的精神傳導。

並且透過品牌跨界合作的形式，來塑造更多元的品牌精神核心。

比如去年6月，推出了寶麗萊相機+可糖美瞳的禮盒，共同記錄生活中的高光時刻，並聯合青年藝術家、插畫師、男性美妝博主共同做了3期線上展覽。

還在9月開學季，攜手晨光文具推出了「高光開運禮盒」……透過這種跨界的方式，帶來全新體驗的同時，可糖也在更多元的群體裡收穫了品牌認同感。

另一方面就是社群運營，除了群內的互動和真情實感的陪伴以外，可糖還做了一個有趣的嘗試叫“驚喜盒子”。

每個月跟一個品牌聯名，盒子裡會有大牌的正裝或試用裝，讓消費者透過積分來換購，從而形成品牌與使用者之間的強連結，提升了使用者積分體系的價值感，與使用者一起完成全新消費場景的共創。

從市場的角度來看，隨著公域流量越來越貴，很多有效行為的生命週期也越來越短，從過去一個紅利持續一年，到今天只有1-2周就會失效。

在這樣的環境下，只有提高單客價值和效率，品牌才能在未來的經營中不斷地創新和做大。

但私域今天最大的挑戰在於：規模和質量的悖論。

因為一個消費者不可能進入幾百個品牌的私域，你的私域到底能提供什麼樣的價值，會變成消費者是否留在你這裡最重要的因素，但一個品牌很難同時做到既有規模又有質量。

“可糖的做法是從規模轉向質量，會更精細化地運營一批高質量使用者。”

從最終的資料來看，可糖單個付費使用者（購買會員卡）的LTV是普通使用者的4-5倍，而品牌整體的復購率也高達44%，遠超行業平均的25%。

“很多人把私域看作二次傳播或二次成交的陣地，這樣其實很依賴前端獲客，你天貓賣得越多，私域也越賣得越多，但是真正的私域是自己持續復購的能力。”

多趣判斷，未來品牌在公域和私域的體量五五開會是一個相對健康的狀態。不止是在美瞳，理論上對食品、護膚等復購率高的品類也同樣適用。

高復購和高客單價帶來高於行業水平的毛利，也開始反哺到產品創新和使用者體驗的提升上，這樣的正迴圈已經成為可糖最核心的壁壘。

“最難的是要有貴的理由，賣便宜誰都會，但沒有足夠的毛利來支撐你的產品創新，品牌很難長期往好的方向發展。當一個市場走向惡性的價格競爭，對於整個產業都不是一件好事。”

在多趣看來，美瞳未來最大的話語權屬於有高定價能力的品牌，可糖不會為了短期的市場份額而出讓未來的更大的發展空間。

談及未來，“一方面是品牌會員的價值沉澱和價格的持續放大；第二是基於這些高LTV的核心使用者去做更多品類和品牌的拓展，未來更希望成為一家品牌管理公司。”

美瞳市場的崛起才剛剛開始，CoFANCY也還是一個一歲多的年輕品牌，在這個時候談格局的確立未免太早。但其在產品、使用者等各個維度所表現出來的“大象基因”，卻讓我們從這個品牌身上看到了最大的可能性。