當企業從流程驅動轉向流數融合，如何打造資料驅動的企業？

文 | 史凱 編輯 | 蘇巧玲

流程是企業生產經營的基礎能力。

任何企業一定會有流程。無論這個企業有沒有制定或繁瑣、或精細的流程，流程是一定存在的，哪怕最簡單的零售企業也有流程。“使用者請求——銷售跟進——價格審批——合同簽署——商品發出”，它是有流程的，只是沒有用系統固化這個流程，並將業務的關鍵節點識別出來，用系統去實現，將這些資料透過流程沉澱下來，這是最重要的。

流程在不斷吞噬企業的業務

在我們過去做ERP的時候，我們會發現ERP 系統或者流程梳理的過程實際上就是業務建模的過程。因此，一個企業一定是要有流程的，他是一個企業生產經營的基礎能力。而且我們也會發現流程在不斷地吞噬企業的業務，企業的業務會被越來越全面、細緻、整合的流程覆蓋，越來越多的原生網際網路企業也開始重視內部的流程。

為什麼原來很多網際網路企業內部的流程比較少呢？因為在充分開放的藍海市場裡面不需要那麼精細化的流程，不管企業怎麼“跑”，業務都是增長的，因為這個市場的整個趨勢是上升的，在這個大環境下，企業識別到了一個新的機會點。但如今市場競爭越來越激烈，流量見頂，在這種情況下，這些網際網路企業會越來越關注精細化管理，降本增效。很多網際網路企業也開始構建自己的流程。

從六、七十年代再到現在企業軟體應用的歷史就是流程覆蓋業務的歷史。六十年代初，最早的軟體系統應用到企業業務的第一個整合點：庫存管理；七十年代變成了物料需求計劃；八十年代變成製造需求計劃；之後是應用ERP，現在更多的企業把ERP與市場端、供應鏈端作整合，打通企業業務。

因此，越來越多全面細緻整合的流程所覆蓋，這是一個大的趨勢，而且很多企業也在這麼做，這個趨勢體現了業務資料化的落地。但是，這個過程也給企業帶來了一些挑戰。但這些挑戰並不是所有的流程型企業都會有的，只有部分流程型企業可能會面臨這些挑戰；這也不是對流程的批判，而是當企業構建了越來越多的流程的時候可能會出現的問題。

第一，各自為政。流程本身是有智慧體系和業務領域的劃分的，每個部門都有主要的流程點。在這種情況下，會出現“這個事情不歸我管”的情況。

第二，相互傾軋。出現侵佔別的業務領域的審批點、爭奪話語權的情況。

第三，流程過剩。開會的時候發現有個漏洞，怎麼辦呢？加一個新的流程吧！於是流程越來越多，導致出現了第四個挑戰：模糊的黑盒。如果使用者不清楚這個流程，那他就辦不了這個業務流程，流程成為了權利的載體。

總而言之，以流程為載體的區域性權力和利益中心，是企業產生內耗的原因之一。這時，大家圍繞“流程”爭奪權利、推脫責任，它成了一個“地盤”的概念。

當然，並不是說流程不好，而是說如果我們只是完全用流程去管理的話，它會出現這樣的漏洞，面臨這樣的挑戰。

這種情況下就需要對流程進行最佳化，把原來的垂直的業務領域的流程打通，並且讓更多的管理型、職能型流程，後端的控制型流程產生客戶價值。

一、現有的流程型企業需要最佳化，打通，產生客戶價值

如何透過資料打通不同職能線條的流程，並將其中重複的功能和相互衝突的決策點清除掉呢？

五年前，如果要將流程打通，會先做一個大流程，再把這些流程串起來。但是，在今天，大量的業務系統已經將區域性的流程線上化，產生了這樣一張圖。

左邊是線下的業務流程，逐漸透過區域性的業務系統搬到線上。當所有的業務系統都在線上，即使它是沒有完全打通的，從資料層面來看，也能全面地反映業務。

再看右邊這張圖，我們會發現財務系統可能反映了一部分的業務切片，裝置系統從裝置視角看到了業務的一部分，營銷系統從營銷的視角看到了業務的區域性，克服系統從使用者的體驗、使用者的反饋角度看到了業務的一部分。

舉個例子，假設業務是一道光，企業的組織結構就像一面三稜鏡。當一個業務投射到這個三稜鏡上的時候，會根據不同的職能產生不同顏色的光線，最後投射成紅橙黃綠青藍紫七種顏色，這七種顏色墾是財務、人力資源等等。每個單色體現了業務資料的一部分特徵，再透過三稜鏡綜合起來，這就還原了業務的本質和全貌。

企業已經具備了透過資料融合反映業務全貌的基礎資料資源的能力，如何使業務全貌反過來驅動業務呢？這個是現在很多企業面臨的問題，也是希望達到的效果。

右邊這張圖就是透過資料融合反映出的業務的全貌。然後透過分析洞察得到業務的最佳化點，指揮實體業務的發展或者傳送指令到某個裝置，要求它做一些業務動作。這體現了從流程驅動的世界走向資料驅動的世界。

再舉個例子詳細地解釋一下。這張圖的左邊是物理世界的業務，右邊是數字世界的業務，原來做業務系統是怎樣的流程呢？比如零售型企業，需要將進貨、上架、銷售給客戶的過程梳理成一個流程，這個流程最早可能是一個文件，擁有不同職能的員工按照這個流程工作；有了軟體後，這個流程變成一個小的進銷存系統，將這個流程數字化，這時，業務流程就透過多個應用數字化了，這個業務也就線上化了。

在這個過程中產生了很多資料，透過資料倉庫融合不同業務板塊職能的資料，形成了一個業務全貌的資料集。業務人員看到這些資料呈現的業務狀態後，思考並形成結論。

流程的最佳化點產生新的創新點，形成新的流程，接著構建新的應用，或者將應用升級、改造，新的應用模組會產生新的資料，形成閉環。這個過程不斷迴圈往復，到後期，我們會發現所有的線下業務被軟體覆蓋，物理世界的業務被大量地搬到了數字化世界。

這個流程的場景還需要把資料加工成報表，呈現給原來的業務人員，然後再最佳化流程。

二、從流程驅動到流數融合，資料驅動

當業務成為業務流程本身，資料成為業務的一種存在形式，就具備了資料驅動流程的基礎。從流程驅動到流數融合成為數字化轉型的確定性趨勢之一。

多個業務的操作順序呈現了流程本身，將不同職能系統的應用透過資料融合，體現企業業務的全貌，並在這些業務資料中發現最佳化點，再反過來最佳化和驅動原來流程裡的整合點。

資料驅動流程可以帶來什麼樣的價值呢？

幫助企業高質量發展。透過資料驅動流程改變、最佳化，提升企業的收益能力；提升使用者體驗；提高企業的生產經營效率；強化、最佳化企業的創新能力。

接下來和大家分享幾個案例。

透過資料整合上下游資源，提升盈利能力。

某世界五百強企業，利用資料智慧，物聯網，區塊鏈等技術，貫穿糧食產業鏈種植、倉儲、流通三大環節，實現輕資產模式下倉容快速擴張，連線用糧方、金融、物流等生態方，提升全產業鏈貿易、物流與金融效率。預計2025年收糧季，覆蓋黑吉遼蒙豫五省玉米產業，連線80萬種植戶；2027年收糧季，覆蓋大豆、水稻、小麥等多品類，連線160萬種植戶。資料打通全產業鏈上下游，大幅度提升盈利能力。

資料洞察使用者喜好，提升服務體驗。

Netflix的全鏈路內容生產，都是資料驅動的，充分利用推薦演算法來匹配使用者興趣愛好與內容，確保使用者看到他們可能感興趣的內容，並且透過分析使用者在不同裝置終端的行為資料，來最佳化內容的陳列，佈局，讓使用者用最少的操作獲得最佳的體驗。Wells Fargo利用資料分析不同角色的使用者行為，從而為網站和應用程式的設計和使用者旅程提供最佳化，提升使用者體驗。

資料最佳化供需鏈路，提升生產效率。

某大型乳製品工廠一樓是無人工廠，從二樓的透明地板往下看，全是閥門，有密集恐懼症的可能受不了。乳製品的生產流程是將一個個罐子送進管道，這個罐子透過管道、儲料罐將多種不同配方的鮮奶融合加工，產生不同的乳製品。過去，這些管子都是用閥門控制加的量和實踐，這些閥門也是由工人控制的，非常依賴經驗，容易出現失誤，產生浪費問題。

如今，工廠變成了自動化的，透過感測器和前端生產計劃最佳化配方和各個閥門的開關，透過資料打通端到端的生產鏈條，形成無人工廠，提速增效。

資料探勘，發現創新點和新模式。

某房地產租售網站，透過資料分析，發現有一批忠實使用者，網站停留時間很長，但是卻很少產生交易。這背後是什麼原因呢？於是他們對使用者畫像進行了分析，發現很多都是女性使用者，而且他們的行為大都是不斷地開啟圖片。這些人花這麼長時間瀏覽圖片，既不買房子，又不租房子，他們要幹嘛呢？經過分析，最後他們得出了結果：這些人是在看裝修。這是很典型的透過資料探勘發現創新點和新模式的案例。

數字化是企業管理和風控的有力工具。

以資料為核心，重塑企業管理和風控體系，實現全鏈路溯源保證品質安全，提升大資料風控能力。

三、從流程中識別資料價值場景是流數融合，資料驅動的核心

當很多建立了流程，並透過流程沉澱了很多資料後，就要從資料中發現業務價值場景，然後根據這些場景最佳化流程，進而產生業務價值。

如何在流程中識別資料價值場景呢？用什麼方法梳理價值場景，找到資料驅動的價值點呢？

過去幾年，我結合精益思想和資料的特點總結出了精益資料方法論，形成了一套可以在流程中找到瓶頸和最佳化點的模式和方法。

左邊是很經典的價值流的圖，它將業務的主幹流程梳理出來，然後用資源、時間呈現出來。我們要做的是在呈現價值流的同時把業務的資料流也呈現出來，並將業務流程與資料流一一對應。

透過分析，可以在業務流程資料化後在資料中找到最佳化點。當我們發現從生產到交付的端到端的業務流程裡有一個工序的成本最高，利潤卻最低，這就是一個可以最佳化的點。最佳化的前提是業務流程有足夠的資料支撐。

當業務資料化後，可以將資料流開啟，檢視資料加工過程中有哪些流程是重複的，再找客戶錄入一遍這些場景，識別資料使用生產的七種浪費，消除這七種浪費就能找到業務價值可最佳化的點和瓶頸。

消除這七種浪費可以給企業帶來新的價值，我們現在發現的許多資料問題實際上都來自這七大浪費的某一個。

消除浪費後，下一步要識別價值場景。以下是我總結的精益資料場景畫布。

精益資料場景畫布由商業模式畫布融合精益思想形成的。首先要有場景，對齊目標，然後識別出使用者，定義使用者畫像，圍繞使用者作需求分析，找到業務場景的背景，瞭解這個場景給現在的業務帶來哪些變化。當我們發現一個最佳化點或多個最佳化點，那就要將這些最佳化點與業務目標和使用者畫像結合起來。接著識別使用者的痛點和期望。還需要有指標度量場景的問題是否被解決，同時要分析它的挑戰和阻力，然後考慮解決方案。當們把解決方案進行得太深入的時候，可能會發現解決問題的方法並不能達成業務目標，於是，需要梳理業務場景設計的資料和數字化技術。梳理完場景之後才可進入精益資料產品的需求和設計階段。

四、如何打造流數融合資料驅動的企業？

很多企業希望打造流數融合、資料驅動的企業，這就不僅僅是找一兩個場景的問題了。這涉及構建資料驅動企業能力的話題，也是數字化轉型整體目標的分解。

過去六年，我梳理了精益資料企業的六大能力模型。

精益資料產品能力的背後是產品。為了構建優質的高質量的資料產品、獲得新的收益能力，企業需要構建精益資料治理能力和資料協同創新能力。這些能力都需要利用數字化的技術和工具，即資料中臺來支撐。企業還要構建構建資料驅動的組織和文化，保障體系長久。

資料增強產品就是透過大資料、物聯網把原來傳統的不線上的產品資料化，比如智慧應用、智慧硬體，報表等決策支援類屬於資料洞見產品；資料集、演算法類屬於資料即服務產品。這三類九種資料產品都是可以給企業直接帶來收益的。

精益資料資料方法論強調精益資料治理。對業務有價值、能消除流程中的浪費是資料治理的終極目標和根本目的。精益資料治理有六大新正規化：場景化、輕量化、智慧化、主動式、運營式、迭代式。

國內的企業對資料領域的創新關注度不夠，但對於頭部網際網路企業或者原生數字企業來說，打造一個端到端的從資料消費到資料生產閉環鏈路的協同生產體系是解決資料問題、提高資料生產效率的重要手段。因此，精益資料方法論強調資料協同，要透過大資料門戶，拉通資料企業的資料生產管理、加工消費，將資料協同體系建立好之後就可以打造資料創新平臺。

精益資料中臺是打造資料驅動的企業重要的技術能力之一。資料是業務的新型存在形式，資料越來越複雜，企業要有新的生產力生產和加工這些資料。

精益資料中臺有四大核心能力和三大支撐能力。如果將數字化企業比喻成一個數據的加工廠，離了核心能力，這個工廠就無法把資料加工成產品；支撐能力使工廠的生產高效。

精益資料方法論將七大能力作了分解，提倡用精益的方法構建資料中臺，針對有價值的場景構建功能，減少浪費；獲得業務的應用，找到真正的產生資料的場景，根據得到的反饋再進行最佳化。

此外，還需要有資料驅動的組織文化。構建資料驅動的企業本質上是把權力透明化的過程。高層要重視資料，利用資料決策；將資料作為溝通手段。

構建資料驅動型的企業要透過輕量級的形式將六大能力要構建的路徑、內容和動作制定出來，即按照傳統的方式，先做大的規劃，再從上往下走。

現在的企業組織結構決定了業務指標和結果是由業務人員承擔的，技術人員並不能深入地瞭解業務。如何做到業務與技術的融合呢？短期來講，企業的組織結構、KPI體系是無法有大的變動的；業務人員也不瞭解有哪些新的生產方式和工具能幫到他。因此，實質上，技術與業務的融合面對的挑戰是體系的拉通。

精益資料方法提倡用共創的方式，透過場景進行融合。

總之，構建資料驅動型企業要梳理出業務場景藍圖、資料資產藍圖、數字化技術藍圖，即資料中臺所需要的功能模組和轉型路徑，根據預設場景形成專案清單，接著進行資源和舉措的配套，最後才能形成行動計劃。

精益數字化轉型分為三個階段。第一個階段是探索規劃的階段，以共創的形式產生場景三大藍圖，識別出最高價值的速贏場景；第二個階段，用MVP的方式進行交付上線；第三階段，被驗證價值後投入運營，不斷迭代、最佳化。

精益數字化轉型路徑、精益數字化企業六大能力和精益資料共創工作坊都建立在統一的價值觀和資料生產的原則基礎之上。

精益資料方法是一套利用資料進行數字化轉型的結構化，體系化方法論，能夠幫助企業透過三步法構建精益數字化企業的六大能力，具體內容可以參見即將出版的《精益資料方法論-資料驅動的數字化轉型》書籍，該書籍30萬字，是作者20年企業資訊化數字化經驗的沉澱，獲得了行業50多個大咖的推薦。

本文根據精益資料方法論創始人、精益資料共創工作坊發明人、數字產業創新研究中心副主席史凱在百家講堂上的課程內容整理而成，編輯：蘇巧玲。

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