員工只談利益，不談價值，只談加工資，不談增值，這是最可怕的

可控費用率是什麼意思

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績效管理的核心是考核還是激勵

企業推行績效考核，為什麼不成功呢？最大的原因就是績效管理的理解

出現了一個偏差

，很多人認為績效管理就是考核。

把考核做好了，把考核的技術研究做到位了，我們的績效管理就成功了，這個思維是錯的！

我認為，如果一個企業要想做好績效管理，首先要從兩個維度去思考。

第一個維度，考核是誰想要的？

肯定是老闆想要的，激勵是誰想要的？肯定是員工想要的，績效考核是滿足老闆的需求，滿足老闆的高目標，實現盈利增長的要求。

激勵和加工資，增加收入是員工想要的，這兩個東西如果不去平衡不去融合是不行的。

為啥呢？老闆向員工提出高要求，提出高目標，員工不願意幹，憑什麼我為你拼命幹。

員工想加薪，拿高工資，老闆說憑什麼給你高工資，高工資會帶來高的人力成本，然後你又不能帶來增值，不能帶來更多的價值，我給你加了工資我的企業還怎麼盈利，所以這兩個東西在很多企業看似兩個獨立的單元。

績效考核是績效考核的一套體系，員工薪酬是另外一套體系，這兩套體系是獨立執行，他們之間沒有太大關係，可能也有關係，有一些關係就會把它做成掛鉤，我經常講掛鉤是掛不住的，因為一點點力度很小，然後方法又不對，所以很難把它給做起來。

一套好的績效管理一定要

同步解決老闆要的績效考核，又要解決員工要的利益驅動

，但是一說到利益驅動，經常有老闆會掉到一個誤區，確實我有聽到有些老闆說：老師，您的績效核能，難道就是隻講利益驅動嗎？就是跟員工講，做一件事情給多少錢，做好一件事情給員工發多少錢，那不是讓員工唯利是圖嘛。

這不就助長員工任何東西都跟老闆講條件，講利益？這樣對公司有什麼好處呢？

有的老闆會陷進這樣一種思維裡面去，這個概念我想特別強調一下，這種思維是有問題的，我們這麼來看這個，我有一次問一個老闆，這個老闆姓黃，我說黃總，明年你的目標是什麼？你今年的目標是什麼？

他說明年我想讓我的銷售額增長百分之三十，利潤做到兩千萬以上。這是老闆當時第一感覺就說出來的

，我說很好，黃總你知道你的目標是什麼了嗎？

你的目標第一個概念就是希望能夠實現經營的一個最大化，利潤的增長是不是？那麼同樣，我能夠說你老闆都是唯利是圖嗎？我說老闆都是以利益為中心嗎？就像

松下一句名言：企業不賺錢就是犯罪

，這句話很多人奉為經典，這句話解釋的是一個經營背後的一個本質，它本身是沒有錯的，因為我們的企業是一個經營性的機構，不是慈善機構，我們經常講公立醫院他是要立他為主，但是民營企業是以利己為中心的，這個沒有錯的，當然我利己並不等於我不要承擔社會責任，但是利己是我們經營企業的本質所在。

這個是一個自然規律，我們不要批判他，所以那個老闆一說完，我就懟他回去了，我說你看你的目標都是以利益為中心的，可能你作為老闆，你已經不缺錢了，但是你覺得經營企業就是應該要做結果，你的員工他想在明年增加點收入達到自己的收入的目標有錯嗎？沒有錯，那你怎麼給他呢？

這個員工現在一個月拿一萬，他跟老闆說：老闆，我明年的目標是一萬五兩萬，你老闆給不給？

老闆說，你要漲一萬五兩萬，不可能，我怎麼可能給你那麼多呢，第一，我不知道明年到底經營狀況會怎麼樣，第二我不知道你明年的貢獻價值怎麼樣，第三我不知道你明年會不會很努力像上一年像過去一樣，很努力去創造，我也不知道，所以我不可能一下子答應你加薪酬。

那麼我們有一個方法，用KSF/PPV我跟你談好做好這個多少錢，銷售額增長多少錢，毛利額增長多少錢，成本率控制在什麼範圍之內，多少錢，你的可控變動費用率下降多少獎勵多少，你的人效提高、退貨率、合格率損耗率、還有各種比率，這些經營指標你幫他做好了，我全部算好他。

做好了之後多少錢，很合理的，當老闆說，明年我的銷售增長百分之五十，我的利潤增長百分之五十，你的薪酬從一萬拿到一萬五，老闆算完賬，覺得可以對吧！所以今天我並不強調員工的唯利是圖，強調的是我們經過計算測算設計一套完整的演算法之下，讓員工和企業實現共贏。

我強調這個概念不是強調利益制度，什麼叫唯利是圖，就是員工什麼都不幹，或者幹得不怎麼樣，也要加工資。

比如今年拿五千塊錢，明年你問他，你想拿多少拿六千，那你明年能做得好是什麼？明年我還是這樣做唄，我還是這個樣子，不增加價值，要增加更多薪酬，我覺得這個才是最可怕的，所以我經常說不要害怕員工跟你談利益，害怕的是員工只談利益，不談價值，只談要加工資，不談要增值，這個是最可怕的。

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