如何實現“公私聯動”？上市銀行中報揭秘，私行、代發業務成發力重點

“公私聯動”成為近期上市銀行中報及業績交流會的高頻詞。

透過加強公私聯動，各行希望實現批次化獲客及客戶綜合化經營，並在對公條線為零售客戶挖掘優質資產，服務全行搶佔財富管理“C位”。

方向一致，路徑卻各不相同。一些銀行將私行業務作為核心引擎，實現公私互轉、融合；也有銀行戰略推進代發業務，擴大零售客戶基數；還有銀行將支行視為“前沿陣地”，透過推進綜合型支行改革解決聯動不足的問題。

公私聯動更離不開考核機制、組織架構等體制機制的配套推進。“聯動不足，通常是因為‘領地意識’太重，不算大賬、綜合賬，既不讓別的部門碰自己的業務和客戶，也不配合其他部門，業務越做越窄，客戶的綜合金融需求就得不到滿足。”有股份行高管表示。

但恰如興業銀行董事長呂家進在該行半年工作會上所言，隨著社會各領域的網路化和數字化，B端和C端更加一體化，離開B端很難找到C 端，沒有C端很難支撐B端。“要想提供令人滿意的金融服務，企金和零售必須共同發力做好服務方案。”

私行發揮引擎作用

新近公佈的半年度報告裡，招行私人銀行業務繼續突進。6月末，該行私行客戶數11。2萬戶，AUM（管理客戶總資產）3。1萬億元，均較年初增長約12%，規模繼續領先。

而另一句不被注意的表述是：批發、零售客戶轉化日益默契，兩大條線在代發業務拓展和私人銀行客群拓展上的合作更加緊密，重點企業高管開立私人銀行卡增長較快，同時私人銀行引流對公有效戶也明顯增長。

這是公私聯動的典型成果。事實上，早在今年5月，上任不久的招行私行部總經理王晏蓉在接受包括券商中國記者在內的媒體採訪時就透露了這一新打法——在傳統的零售體系內“鏈式”獲客基礎上，強化公私融合獲客的能力。

王晏蓉當時透露，圍繞“打造大財富管理價值迴圈鏈”工作主線，招行將組建集零售、批發為一體的私行客戶經理“兩棲戰隊”，既能為高淨值人群提供個性化的投顧服務、私行服務，也能滿足與其強關聯的企業投融資需求。

據券商中國記者瞭解，招行各分行可以根據自身實際情況，採取不同的“戰隊”組建模式，包括直接吸納公司條線人員進入私行體系、公司及私行團隊聯合互助等。

“可以說，私行業務就不僅僅是我們私行部在做，也不僅僅是零售條線在做，而是招行的整個價值迴圈鏈在支撐。”王晏蓉說。

中信銀行副行長呂天貴則在該行業績釋出會上直接披露了一份成績單。“我們加強投行加私行的聯動，聚焦資本市場獲客，上半年轉化上市公司或擬上市公司的董監高客戶就超過600名。”

據瞭解，該行私行部聯合公司銀行部初步構建了跨條線的“公私互轉”機制，透過公轉私獲取高淨值客戶的同時，私轉公方面，上半年新開及提升公司客戶233戶。

此外，興業銀行副行長陳錦光也在業績說明會上透露，該行將把握私行業務持牌的契機，整合集團“投行與資管”的稟賦優勢，以上市公司和優質民營企業的股東及高管人員為核心目標客戶，為客戶提供投資+融資、個人+公司的一體化綜合服務。

“私行客戶價值訴求不侷限於財富保值增值，還有B端企業服務需求，故具備‘公私聯動’優勢的銀行私行更能滿足客戶多元化的金融和非金融服務需求。”中金公司去年的一份研報認為。

發力代發業務

將私行業務視為核心引擎，連結私行客戶背後企業投融資需求的同時，企業工資代發業務仍然是公私聯動獲客的關鍵領域。

“代發客戶既有質量又有數量，未來我們將繼續加大力度，提升戰略客戶、價值客戶的代發滲透率。”招行相關負責人在中期業績交流會上表示。

而招行中報顯示，上半年該行推進招商銀行企業App對接零售一網通使用者體系，加快公私聯動，實現使用者視角的聯合經營。其中就提到，連線“薪福通”，配合代發業務實現聯席經營，對接個稅、人事服務、費控等功能。

據瞭解，“薪福通”是招行2019年8月正式推出的企業薪酬福利代發數字化服務平臺，於去年下半年完成2。0版本迭代，目前註冊的企業客戶數超過20萬家。

此外，招行還在去年底推出招商銀行企業App法人版，供企業法人代表、企業老闆使用，其中既包含對中小企業提供的對公服務，也能滿足其個人金融需求。上半年，招行還在該版本內增加“多企業賬戶檢視”功能。

中信銀行中報也顯示，上半年該行深入推進公私聯動，戰略性推動代發業務發展。據瞭解，針對企業客戶，該行打造發薪業務生態閉環，最佳化升級“開薪易”開放代發平臺，推出智慧人事、智慧辦公領域等六大生態服務，提供一站式薪酬服務解決方案。

其結果是，中信銀行代發業務顯著上量。截至6月末，該行透過公私聯動實現有效代發工資個人客戶數超過1000萬戶，同比增長 88 %，有效代發額3129億元，同比增長59%。

“我們會依託公私聯動的資源稟賦，持續推進‘代發十千萬’工程，實現10萬代發企業、千萬代發個人客戶、萬億代發額的目標，助力零售獲客。”呂天貴透露。

據記者瞭解，平安銀行2021年初也在開放銀行平臺上打通了零售和對公的產品貨架，實現商戶互通，也為公私聯動交叉供應金融服務和產品提供了更大便利。

體制機制配套推進

要加強公私聯動，打破各自為戰的傳統思維，離不開協同背後相配套的體制機制改革。

以招行私行為例，從聚焦向高淨值客戶提供“個人”服務轉變為向私行客戶及其背後企業提供“個人+企業”綜合服務之後，考核指標也隨之調整。

“原來主要考核服務的私行客戶數量、AUM、客戶收益率的增長情況，現在除了零售維度的指標，還加上了企業維度，看你為多少私行客戶背後的企業提供了服務，比如對公賬戶開立、對公服務及產品載入等。”王晏蓉透露。

事實上，類似考核方式在不少銀行的公私聯動程序中被普遍採用。即：以考核機制入手，推動對公業務與個人業務協同，將個人業務（例如信貸、財富管理等）考核指標及激勵政策落實到對公客戶經理，反之亦然。

此外，招行還在零售金融總部下新建了總部直屬的零售戰略聯盟部，大力發展面向客戶的“生活圈”和“經營圈”，實現跨C端和小B端產品和業務的深度客戶經營，實現B端和C端資源之間的互相貢獻。

興業銀行則將支行視為“前沿陣地”，透過深入推進綜合型支行改革，建立綜合客戶經理隊伍，提升支行網點客戶綜合化服務能力，解決公私聯動不足、網點資源浪費的問題。

“我們要探索以支行為支點，建立由企金、零售、風險、審批、科技、運營等專業人員組成的‘柔性敏捷組織’，圍繞某一產業鏈、某些產業群、某個產業園區等開展垂直開發。”呂家進在興業銀行半年工作會上表示。

如何開發？呂家進認為，要以資訊系統互聯為支撐，以資料共享為重點，提供結算、投資、融資和存款等公司及個人服務，重點降低客戶融資成本，提高客戶結算效率，提升服務客戶的綜合能力。“相應地，要進一步建立健全算綜合賬、長遠賬的觀念和機制。”