企業如何做好目標管理？任正非：“先瞄準目標，再開槍”

現在有的企業員工來上班，一到辦公室就埋頭苦幹，雖然工作態度值得肯定，

實則如同無頭蒼蠅，處於忙亂的狀態

。

華為也遇到過類似的問題。員工都非常努力，還經常加班，但就是工作結果與預期目標相差甚遠，這引起了企業管理者的深思。

經過他們進行深入調查發現，原來，大多數華為員工都是堅定的指令接受者，接受任務後就埋頭苦幹，

卻很少思考自己的工作目標究竟是什麼

。

因此，他們往往不清楚任務的期限，完成的程度，以及有沒有更高效的手段等，從而導致工作混亂，選用錯誤的工作方法，擅自改變工作目標，做了很多無用功。

對此，任正非提出了

“先瞄準目標，再開槍”

，瞄準了目標才能不偏不倚，正中靶心。

因此，員工個人也應該有自己的工作目標，而且這個目標應該是和企業目標是一致的，這樣才能讓員工明白怎樣做才能滿足企業的發展需要。

一、公司目標管理馬拉松式長跑

“目標管理”是管理專家彼得·德魯克最先提出的，他認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

所以，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。

華為公司在培訓員工的時候，讓每一名員工在開始工作之前必須弄清楚五件事：

做什麼？如何做？做多少？在哪兒做？為什麼做？

明白這五點，才是員工做好工作的前提，這樣才能引導員工正確地去做工作。

華為公司通常會制訂一個

“五年”和“十年計劃”

，而對於公司部門以及團隊內部，目標計劃則控制在

兩三年以內

，因為短期目標和短期計劃的存在，能夠有效保證管理者以及工作者不會冒進，不會採取“大躍進”的姿態。

不過對於其他企業和員工來說，他們常常欠缺自制力和耐心，也沒有充分考慮到目標實現的難易程度，因此總想著急功近利，一蹴而就。這樣一來，就會讓自己陷入困境。

華為人常常

將公司的發展比作長跑馬拉松

，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄。

如果跑步者能夠

將目的地進行切割和分化

，將路程中的大樹、房子、河流等作為標誌，那麼每當跑步者透過一個標誌時，就會產生一種實現目標的成就感，這會帶來更多的動力。

所以，低著頭硬撐的人往往難以堅持到最後，

而沿途上做好標記並隨時進行觀察的人，則能夠更好地完成長跑計劃

。

二、目標管理基本原則：smart原則

SMART原則是目標管理的一個很好的方法，可以幫助我們更有效、科學、規範的制定目標和任務。

Smart原則的管理意義在於：

有助於公司企業把握命運，而不是隻對錯誤做出反應；

強調結果，不強調任務，更有助於改進計劃工作；

讓員工更加清楚地知道組織目標；

更好地最佳化上下級之間的關係；

為各個管理層評估個字的績效提供參考；

鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡；

1、S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

比如目標是“增強客戶意識”，這就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。如：

減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現在把它減低到1%；

提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程。

另外，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以可以這樣修改：

比方說，在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

2、M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的。

比如“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。“進一步”就是一個既不明確也不容易衡量的概念，沒有指出達到什麼效果。

可以這麼改：在某一天對所有老員工進行某個主題的培訓，課程結束後，低於85分的效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標就變得可以衡量。

目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化地質化”。

對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行。

如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，透過流程化使目標可衡量。

3、A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

如果上司強制性把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬就會表現出心理和行為上的抗拒：反正是你定的，能不能完成我可說不準。

最後這個目標真完成不了的時候，下屬就有諸多理由推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

制定目標時，領導應該更多地吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。目標設定要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。

可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

4、R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。

如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。

若你讓她去學習報表分析，就比較跑題了，因為前臺學習報表分析，這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

5、T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

例如，我將在今年年底之前完成某事，年底就是一個確定的時間限制。

上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這樣既傷害上下級的工作關係，也傷害員工的工作熱情。

因此，目標設定要具有時間限制：

根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標專案的時間要求；

定期檢查專案的完成進度，及時掌握專案進展的變化情況；

及時對下屬的工作進行指導或對突發狀況進行調整。

三、目標的實施管理目標“四步走”

具體來說，目標管理的實施過程主要包括計劃目標、實施目標、評價結果和反饋結果四個步驟。

1、計劃目標

建立每位被評價者所應達到的目標。透過目標分解，下放權力和責任到每一個具體人。

透過計劃可以明確期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法及所需的資源。

同時，組織在計劃目標時還要明確時間框架，即當他們為這一目標努力時，瞭解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼，以及如何合理安排時間。

2、實施目標

對計劃實施監控，以保證制訂的計劃按預想的步驟進行，幫助管理者掌握計劃進度，及時發現問題。

如成果不及預期，管理者應及時採取適當的矯正行動，如有必要還可對計劃進行修改。

同時透過監控，管理者能夠注意到組織環境對下屬工作表現產生的影響，從而幫助被評價者克服這些他們無法控制的客觀環境。

3、評價結果

將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。

這樣做的目的是使評價者能夠找出未能達到目標，或實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標的原因，有助於管理者做出合理的決策。

4、反饋結果

管理者與員工一起回顧整個績效週期，對預期目標的達成和進度進行討論、考核、評價和獎懲。從而為制定下一績效週期的目標及戰略制定或戰略調整做好準備。

反饋結果中管理者對整個績效週期的回顧可以作為下一個階段計劃目標的參照。

目標管理觀念特別重視員工對組織的貢獻。

在計劃目標階段，員工同他們的管理者一起建立目標；

在實施目標階段，管理者給予員工一定的自由度；

在評價結果期間，管理者要保持聯絡渠道公開；

在評價後期，員工和部門主管需要舉行一次評價面談。

結 語

總之，企業的發展不可忽視目標管理的作用，企業目標要讓員工心中有數，員工的目標也要和企業的發展相契合，如此才能力出一處，同心協力為企業謀發展。

編輯 | 長財諮詢