醫者的思與行醫生、科主任、科主任們如何做到做到卓有成效？！

儲存到相簿許可權在哪裡

引言

人生會有不同的階

段，不同階段會有不同的使命擔當，作為醫者也同樣如此。下面我大致從

普通醫生、科主任、臨近退位

的科主任

三個階段來闡述：

作為醫者，我們如何做成卓有成效?

每一條，基本上都是提綱式的，沒有太多的註釋。

每閱讀一條，我也會停留片刻，閉上眼睛來思考，並過一段時間

又再次拿來閱讀，從中領會其精華。

◈

成功的方法

◈

努力是成功的基石

◈

個人利益應與集體共同分享

醫

者

的

思

與

行

個人利益應與集體共同分享

個人是集體機器上的一個小齒輪。

對自己有好處的，必須對集體有好處。

一個人的社會地位，很大程度上是由自己在集體中的工

作表現來決定的。

為自己的工作熱情不會長久，預期目標達到後，往往會

停頓下來，因而許多人成功後轉為“守業”。只有你的目標超越

了個人的需求，你才會獲得永不停歇的創新動力，才會享受工

作，以苦為樂。

雷鋒同志說：一滴水只有放進大海才永遠不會乾涸，一

個人只有把他們自己和集體事業融合在一起的時候才最有力量。

▲

記

得

儲存圖片分享哦

~

努力是成功的“基石”

世界上有特別天賦的人並不多，我們大多數是普通人。

能登上金字塔尖的只有兩種動物——雄鷹和蝸牛。雄鷹

有天賦，蝸牛靠努力。

若有殘酷無情、煉獄般的生活，傻瓜都能成功。

越努力，越成功，想用最低努力獲得最大成功是不可能

的。

成功就是超時工作，當你8小時工作之後，還能再堅持8

小時，那你就成功了。

真正成功的人就是那些願意過不舒服的日子，或者說不

願意過舒服日子的人。

努力會減少失敗。遇到同樣的問題，努力的人只失敗一

次，而懶散的人會失敗多次。

不懈的努力，會促使你達到熟練精通的高峰，之後你就

會一直處在那個高峰以上。

當你年輕時不努力，算賬的時候總會到來，山羊和綿羊

會分手，一般年齡是45歲。

成功的方法

工作不是全部，你應當將它放在第一位。

珍惜時間，時間是稀缺資源，要把它當作比金錢更重要。

要做一些有價值事情的慾望；保持著比別人更旺盛的鬥志。

要養成對工作有一種自然的衝動慾望。對金錢的慾望要有

邊界，對知識的慾望要永無止境。

要建立積極的不滿足：希望更大的貢獻，更多的知識等。

避免消極的不滿足：抱怨獎金低，工作條件差等。

主動去找難事做不等事做，將難的事做好了，簡單的事也

就自然不在話下。

必須把目標設定得難一點，讓它超出自己的能力範圍，然

後透過努力去實現它。

經常放空自己，讓自己不斷處於歸零狀態。

將同事當作“競爭者”，工作之外才是朋友。

人總會有最後一名，但一定不可以連續成為最後一名。

不要怕犯錯誤，在意外事件當中，往往蘊藏著創新機會。

不要怕失敗，失敗其實是一次難得的學習機會，失敗是成功的老

師。醫學界有一名諺語：最會診斷病情的醫生不是正確診斷次數

最多的醫生，而是能及早發現自己誤診，並能立即修正錯誤的醫生。

要學會溝通，要基於患者的經歷及期待使用語言。蘇格

拉底說過，“和木匠說話的時候，要使用木匠的語言”。

如果有真正的獨特技術，當一個級別較高的下屬也不錯，

管理者有很多時間會“浪費”在行政工作中，有很多看不到的事

情要做。

◈

不適合擔任科主任的特質

◈

科主任工作的方法

◈

科主任的重要性

科

主

任

的

思

與

行

科主任的重要性

科主任是對好醫生的獎賞，醫生做好了，才有可能成為科

主任。

科主任應具備超人的眼光、實力和胸懷。科主任決定了科

室是繁榮還是衰敗。

科主任將事情做好還遠遠不夠，還必須有創造科室未來、

組織科室提高勞動生產率、制定標準並保證目標的順利實現。

科主任是科室發展的核心動力。科室的落後，主要在於科

主任管理的落後。

醫院好不好，看院長；科室發展好不好，看科主任。院長

可以給科室增加床位及裝置，但建設優秀的科室就不在院長的主要

許可權範圍之內了，對科室持續發力者還是科主任。

好的科主任是年輕醫生的幸運。在國外，一個人有兩個

“父親”，一個的親生父親，另一個是教父，科主任就好比年輕醫

生的教父，科主任的水平基本上決定著年輕醫生將來的水平。

科主任工作的方法

在任何時候，科主任的權力不應被削弱，而應得到加強。

科主任應行使不容置疑的權威。

組織中的成員應當只存在一個“主人”，這個原則必須

遵守。羅馬有一句古言：一個有三個主人的奴隸便是自由之身。

管理團隊人員應該越少越好，如管理團隊中的意見不一

致，將會變非常危險，給下屬造成思想上的混亂。

管理者是“負責他人工作的人”，管理者的任務不是“管

理”人，而是引導人，是讓每一個人的長處和知識發揮作用。

建立一個忠誠的團隊，並使人人承擔責任。建立一個快樂

的團隊，而不是抱怨的團隊， 快樂的員工就是高效率、高生

產力的代名詞。

科主任要圍繞著社會地位、創新能力、獲利能力、員工績

效、工作態度、社會責任等開展工作。科主任還應將我的決策變

成我們的決策，併成為我們的行動。

科主任應把人員安置在使其優勢發揮最大效用的位置，

不斷提高勞動生產率，而不是盲目增加人數。

科主任應常常應用反饋分析法及結果分析法。不應該

去看“漂亮的報告”，在完全可能的情況下，成績應是可以用數

字來衡量，科主任應該養成看數字的習慣。

追求最大利潤屬於企業的宗旨不屬於醫院的動機，但

醫院絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險，至少需要獲

得必要的最低利潤，以繼續維持醫院的生存及發展。獲利的醫院

才能有公益性，倒閉的醫院對社會是負擔。

科主任不能變成樣樣通，無所精，有事非躬親不可，

有的事表面上看起來似乎非辦不可，但實際上卻毫無

意義。

▲ 記得儲存圖片分享哦~

時間永遠是短缺的，科主任花費在會議上的時間過多，

是組織不健全的表現。有效的管理者與其他人最大的區別，就是

他們非常珍惜自己的時間，不浪費時間。

科主任應以德服人，先做人後做事，必須將公平正義放在第一位。

科主任在工作中需與員工保持一定的距離，不能受感情的

影響，這樣才能建立起人人各有所長的團隊。“公事之外”才是朋

友。

有優秀的人員，也必然存在著無能之輩，池塘裡也有大魚，

大河裡也有小魚。這世界並不全是由成熟的人組成的，其中還有許

多永遠都不會成熟的人。

木桶效應（又叫短板效應）：一隻木桶能盛多少水，並不

取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。

科主任必須建立很高的績效標準，不能寬容差的或平庸的

表現，而且必須根據績效，給予獎勵及懲罰。

高效的領導者極少是“寬容”的。卓有成效的管理者太多是很“苛刻”的。對於一貫不能發揮績效“沒有成績的人” ，工作的要求已經

超出了他的能力，他在工作中會感到很痛苦，如將他留在原崗位上，

是領導的不負責任，也會妨礙其他人的工作，損害企業精神，這對

整個組織都是不公平的，應幫助他在另外一個組織中開始新的職業。

成果都是由人員的素質決定的，每一個人的貢獻都是不可少，最昂

貴的浪費是佔著位置“無所作為”。

心理學之父亞伯拉罕·馬斯洛發現，人的需要形成了一

個等級層次。當一種低階的需要得滿足以後，它就越來越不重要

了，而較高一級的那種需要則越來越重要。要把經濟需要放在最

低層，把自我實現的需要放在最高層。

證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動

機。只有當員工出於其它動機而願意承擔責任時，金錢上的獎賞

才能了揮激勵作用。當員工已經有意願要追求更高績效時，發獎

金才能導致更高的產出，否則反而有破壞力，產生反效果。

對於能塑造醫院精神的少數人，醫院應將原來的薪資上

限拋在腦後，有這樣的人是醫院裡的幸運。

不適合當科主任的特質

樹從頂層枯起，魚先從頭爛起。沒有高瞻遠矚

的人不適合當科主任。

沒有醫德的人不適合當科主任。

只看到員工缺點的人不適合當科主任。

不應該允許制定低目標或績效總是低的管理者

留在科主任的崗位上。

檢驗新晉科主任是否卓有成效的時間一般是兩

年，如果經濟不增長，或增長變慢，那就是失敗的科主任。

◈應儘早培育未來接班人

◈早點準備自己的下半場

◈不能只為醫院而活

臨

退

位

的

思

與

行

不能只為醫院而活

人不能總是高估自己的重要性。

45歲或者50歲，是一個人的身心的鼎盛時期。到了50歲，

自我成長都幾乎已經走到了盡頭。超過了55歲，大多數人會對工作

產生厭倦。

一個人如果“只為醫院而活”，將醫院作為他的整個生

命，他就會使命抓住醫院不放，希望藉此讓自己變得不可或缺。

他們拼命想辦法延後退休的時間，不願意提拔其它他人，因此壓抑

年輕人的發展空間，阻礙了真正年輕的管理人才出頭的機會。

“只為單位而活”的員工對自己或對單位而言，都是一大

危險，他很可能變成一個“長生不老的童子軍”。

把組織看作人生全部會有許多弊害。把組織看作人生全

部，眼裡只有工作，為了推遲令他們感到空虛且恐懼的退休生活，

會妨礙年輕人的發展。

早點準備自己的下半場

人類不但在精神上和心理方面需要工作，而且每個人通

常都想做一點事情，在工作中獲得真正的滿足。對有些人來說，

如果不工作的話，他會面臨精神和身體的崩潰瓦解。

有的人一輩子都不會“失業”，只要他們願意。是因為

他們的內在資源能讓他們自己創造工作，會一直擁有成功的機會，

要是身體健康的話，只要換個地方就可以再次發展，老了仍可以

做最優秀的工作。

要擁有第二人生，就必須早在退位之前就開始準備，有意

鍛鍊工作或其它領域方面的能力，擁有工作之外的個人興趣，認

真對待它，這非常重要。

應儘早培育未來接班人

選擇和培養接班人，是最高層的重要職責，是企業生存和發展之本。

臨近退位年齡的科主任應為接班人掃除一切障礙，如時機成熟，應迅速從臺前退至幕後。

要充分相信年輕人。年輕人是朝氣蓬勃的群體，是創新的群體，是最美好青春的標記，發達國家的市場是由青年人的價值觀、習慣和偏好所支配的。

強大內心的領導者他是不懼怕下屬強大。優秀的領導者渴求有幹勁的部下，激勵部下進步並引以為豪。他們並不把部下的成功

看成威脅，而視為是自己的成功。任何行業的頂尖人物都

把自己培養出來的人他們能留存於世的最引以為豪的紀念碑。

——卡內基的墓誌銘：

這裡長眠一個人，他知道如何在其事業中起用比自己更好的人。

➤ 如何選用接班人?

1、應不帶個人感情色彩和在客觀基礎上選擇接班人。2、品德第一，能力第二。3、需具備領導者的基本素養：眼光、胸懷和實力。4、選擇風險承擔型而不能選擇風險迴避型的人才，十平八穩的

組織往往是平常的組織。

5、才幹越高其缺點也往往也越多，選擇能揚長避短，實現目標

的人。

6、不應只選擇解決問題的高手，更要選擇能給科室和員工創造更

大機會的人才。

7、主要接班人應儘量從單位內部產生。

2。患者獲得好的就醫體驗

1。使員工工作富有成效並有成就感

總體目的：

對

科

室

未

來

的

建

議

要重視人才的培養及優秀人才的引進，用足夠的內部資源

來支援增長。科室衰落的跡象 是對合格的、能幹的、有進取心的人失

去了吸引力。

科室是人的組織，其成果都是由人員的素質來決定的，必

須將合適的人安排在適合的位置。

常言道，你已經做到了的，其他人總是能夠再次做到，

而現代的競爭都是基於核心能力的競爭，真正的核心能力是不會輕易

被對手所模仿的。因此，要不斷地去創新，有意識地培養具有真正核

心競爭力的人及專案。

加強資訊化建設。資訊時代，走在時代變革前面的人，一

定是走在資訊時代前面的人。

加強服務能力，將吸引患者的半徑擴大，以病人為中心開

展工作。

將時間主要花在臨床實際工作，知識應主要從臨床工作中

獲得而不是主要靠學習或開會獲得。

利潤是企業的未來，企業必須在今天把這些成本掙出來，

才能保證明天的生存與發展。因此，應重視利潤，儘可能的用績效來考

核，重視結果反饋分析法。

重視疾病的規範化治療，鞏固亞專科建設，做好日間手術，

儘快啟動快速康復專案。

--幾點感悟--

1）真正維繫友誼的是你的能力。

2）關係再好，有的話也不能說。

3）不要把自己看得太重，沒有你的世界都會一樣。

4）有些事看破不能點破，心裡明白而又說多實話的人大多沒有好下場。

5）智商高的人做事，情商高的人做事業。

情商低而又沒有背景的人最好不要去做官。

6）沒事時拉關係，有事時用關係，比沒事時不拉關係有事時去攀關係效果要好。

7）做事要有原則，但也儘量給對方舒服。

8）有對手是好事，凡打不垮你的必將助你強大。

9）要從內心微笑，痛苦對人沒有好處。

10）經常“放空”自己，“無知”方能“無不知”。

11）人做好兩種事就可以了，一是剋制，二是做好事。

12）你不能改變它，也不能離開它，你就必須去適應它。

曹國燦，主任醫師，郴州市第四人民醫院副院長，湖南省優秀科主任。

湖南省勞動模範

，郴州市勞動模範。

國際尿石症聯盟委員

省前列腺疾病防治專業委員會副主委

省健康服務業協會第一屆泌尿健康分會副理事長

省泌尿外科內腔鏡學組委員

省抗癌協會泌尿外科學術委員會常委

省醫院協會血管病綜合診療專業委員會委員

郴州市外科學會常委

市男科學專業委員會主委

稽核校對|陳仁宗

喝水預防腎結石:自來水與瓶裝水，軟水與硬水，有區別嗎?

精

【手術演示】俞建軍|腹腔鏡下僅遊離腎臟背側的腎門內生性腫瘤剜除術

彩

亞洲最前'腺'|對於採取主動監測的前列腺癌患者進行隨訪，MRI能否取代穿刺活檢?

回

情人節之丁丁保衛戰

顧