專業報告｜埃森哲：駛入軟體定義汽車的快車道

原文：Moving into the software-defined vehicle fast lane；編譯：智成企業研究院

隨著消費者重新評估對駕駛體驗的期望，汽車行業正在面臨一個轉折點。

在過去的幾十年中，消費者最關心的是車輛的效能、可靠性和安全性，而傳統汽車行業則是透過不斷最佳化汽車的硬體來滿足消費者需求。

如今，消費者開始以對待智慧手機的方式來看待汽車，將汽車看作終極聯網裝置，需要的是一個跨渠道、個性化功能和服務的實時響應。

消費者需求的這種轉變正推動汽車行業進入一個由軟體定義、服務驅動的數字移動新世界

。

隨著軟體定義的轉向，汽車行業的競爭正在面臨著收入結構的調整，科技巨頭和新的汽車公司將加入其中，共同爭奪來自數字功能服務的市場份額。根據埃森哲研究公司的分析，

預計到2040年，汽車行業來自數字功能服務的收入將增長10倍以上，總計3.5萬億美元，佔汽車行業所有收入的40%

。

2021-2040年汽車行業的收入情況；來源：埃森哲研究公司

當前，傳統的汽車製造商正處於一個關鍵的時刻。他們需要對新的競爭環境中的應對策略以及新的利潤收入使用做出決定，以確保行業的市場地位，而

從一個裝置廠商轉為一個軟體與服務平臺正在成為新的發展方向

。儘管傳統汽車製造商很清楚轉型的必要性，但根據埃森哲研究公司對汽車行業高管的採訪表明，他們認為公司在

構建和提供軟體支援服務的研發治理模式

方面準備不足。

尤其是

在過去的五年中，與傳統汽車製造商相比，特斯拉、蔚來、比亞迪等新公司保持了更強勁的收入增長和市值

。傳統汽車製造商發現很難匹配這些新玩家的運營效能和速度，他們在研發治理模式方面正在積極改變，尋求更高的成長空間。

按市值和收入增長排名前15的OEM

（正文3992字，8-10分鐘）

01 重新定義產品

處理軟體定義車輛的第一個關鍵任務是車輛本身。在這一點上，值得一看中國的汽車市場，在那裡，互聯功能和數字服務已經成為對當地消費者至關重要的地方。

汽車市場的贏家不再是誰能夠提供“最好的車”，而是誰能夠為目標群體提供最好的整體體驗。要實現這一點，就需要找到業務模型和效能技術之間的完美匹配。

為了達到同樣的結果，傳統汽車製造商需要系統思考，即獨立系統的相互作用，這些系統包括前端、雲後端、基礎設施和生態系統的介面、車輛平臺等，在共同作用之下形成獨立的新功能與體驗。本質上，要打造的是一個服務平臺，是一種超越車輛的端到端的思考方法。

這套獨立的系統應包括前端、雲後端與基礎設施和生態系統的介面，以及車輛平臺。

02 抓住產業核心點

向服務平臺轉型需要傳統汽車製造商根據已有的業務模型來推動，以實現未來的收入。這個過程中，關鍵是要將稀缺的資源、時間和資金投入到核心點上。

以亞馬遜及其成為全球第一市場的目標為例，它擁有最好的客戶體驗。透過像黑色星期五這樣的活動，亞馬遜意識到，僅僅提供最好的商品選擇是不夠的，他們還需要在每個需求高峰時段24小時地提供服務。考慮到他們的商業模式，亞馬遜確定了他們需要擁有的控制點——技術堆疊的關鍵層。

汽車傳統制造商也需要解決同樣的問題：基於自身的商業模式，為了建立適合的使用者體驗，需要擁有哪些控制點。

這個問題是複雜的，因為今天的汽車技術堆疊是全面的，超越了汽車本身，涵蓋了提供連線、數字體驗和服務所需的一切。在這種背景下，特斯拉追求的道路是擁有和控制比該行業傳統上處理的更多的層次。而傳統的汽車製造商也在跟進這一路徑，例如，許多公司正在建立自己的作業系統（OS）：大眾汽車的vw。os計劃在2025年推出；豐田汽車的Arene也將在2025年推出。

當前的汽車技術堆疊包含了提供數字體驗和服務所需的一切

那麼，問題來了，我們未來會看到市場上有20個作業系統共存嗎？可能不會。因為系統各異的平臺，再加上非常有限的客戶數量，不足以建立一個可持續的開發者社群。其實，每個汽車製造商都有自己的文化、流程、研發傳統和專業知識，這些知識已經發展了多年，並且非常成功，拋棄這一切來嘗試和模仿特斯拉的車型是沒有價值的。相反，

重要的是，傳統汽車上需要利用他們的傳統，發揮其核心研發優勢，打造以客戶為中心的和有競爭力的軟體定義的車輛。

此外，汽車作業系統領域，競爭格局也更加分散。來自科技行業的新參與者已經進入了這個市場，試圖主導並擁有技術堆疊的特定領域。例如，在安卓汽車作業系統中，谷歌的作業系統已經進行了最佳化，可用於汽車資訊娛樂系統，並已經整合到沃爾沃和北極星等汽車中；華為將其作業系統定位為安卓系統的替代品，該公司及其合作伙伴已經推出了一款帶有華為HarmonyOS智慧座艙的汽車。

因此對於傳統汽車製造商，需要解決三個問題：製造軟體定義的車輛還涉及到哪些研發層？是內部開發作業系統還是與他人合作？需要擁有哪些專利技術以及可以買到哪些技術？

基於上述考慮，產生了四個不同而有效的原型（見下文），每種都需要特定的功能，而且都有明顯的優點和優缺點。

每個原型由汽車技術堆疊中的不同元素組成

全堆疊控制：

優勢

：全堆疊控制提供了最高的潛在收入和顯著的客戶忠誠度，以及對客戶資料的全部所有權。它透過建立和擁有一切來做到這一點。這意味著擁有完整的產品、服務和體驗，以及提供所有的服務，從硬體到雲的後臺。

劣勢

：這種方法需要在基礎設施和技術能力方面進行重大投資。同時，也有相當大的挑戰，比如在整個生命週期內管理一個複雜的生態系統（如充電基礎設施等）或者將潛在市場限制在自己品牌的車輛上。

車內服務控制

優勢

：車載服務控制意味著透過夥伴關係或者外包來解決幾層，傳統汽車廠商仍控制大多數服務。梅賽德斯-賓士和寶馬等汽車製造商正在走這條路線。對於他們來說，構建他們自己的作業系統或雲框架沒有任何價值（例如，出於可擴充套件的原因）。相反，他們正在與安卓汽車公司的谷歌等外部供應商合作，或者完全依賴於開源軟體。

劣勢

：開源軟體可能會被濫用，這可能會造成安全問題。這是一個需要廣泛支援的基礎設施的模型。如果他們選擇參與新的聯盟和生態系統，公司需要仔細考慮在完全控制和開發運營一個特定層所需的成本和能力之間的權衡。

域堆疊

優勢

：該模型的目標是透過努力開發高度專業的技術服務，這些服務也可以使用來自第三方製造商的硬體和軟體進行操作。處理和分析驅動程式需要的資料需要先進的資料管理能力，以及人工智慧（AI）和機器學習。Waymo和小馬智行就是這種方法的例子，提供了一個使用人工智慧和機器學習的高階軟體堆疊來實現自動駕駛。百度的阿波羅也是如此，它的目標是成為一個相當於像安卓系統這樣的裝置作業系統，但只適用於軟體定義的車輛。該模型提供了客戶體驗的所有權，因此能夠訪問有價值的終端消費者資料。

劣勢

：硬體質量可能會限制它所提供的體驗。核心服務經驗提供商也可能面臨成為其他行業軟體供應商的競爭風險。選擇成為這樣一個平臺的傳統汽車製造商將限制他們創造價值的潛力。

白標/貼牌平臺

優勢

：為他人提供可構建的平臺是我們看到的另一個獨特的方法。這個平臺可以是硬體或軟體，也可以是兩者的結合。無品牌的“白標籤”產品被賣給其他人，其他人反過來以自己的標籤銷售。這種原型有許多不同的變體，包括從偉創力和高通等供應商到自動駕駛堆疊。一些傳統汽車製造商甚至可能將自己的平臺擴充套件到其他平臺。

劣勢

：這裡的成功取決於管理體系結構對齊、流程治理的複雜性，以及為第三方提供廣泛的維護和支援。

傳統汽車製造商現在必須制定自己的路線，併為他們的業務確定正確的原型——這是一個戰略決定，將決定它在未來可以擁有和盈利的服務。

03 改變企業文化和企業架構

為了持續改善終端消費者的駕駛體驗，傳統汽車製造商需要逐步改變，以便在車輛的生命週期中定期部署軟體的更新和升級。同時還需要解決其未來業務的三個主要需求：

管理商業模式和市場準入的所有權。

在業務層，傳統汽車製造商需要明確擁有自己的業務模式（即汽車銷售、數字銷售、B2B）的所有權，包括預算和捆綁要求，指導技術發展。這一點尤其重要，因為新型的數字商業模型不容易與汽車的生命週期、計算方案和技術領域整合。

透過可擴充套件的技術構建，提供創新路線圖。

為了以更短的週期確保軟體業務規模所需的速度和質量，傳統汽車製造商需要編排分離的、可伸縮的構建模組。系統工程和基於模型的開發（MBSE）方法將有助於提供更大的組織敏捷性，採用一致的過程和工具鏈，包括整合、測試和操作。

透過端到端架構的管理，實現最佳的業務和技術檢視。

架構優先於其他一切，透過採用整合框架，將端到端功能架構、軟體架構、車輛架構和生態系統介面結合在一起，減少孤島。將功能組合與架構代和車輛專案路線圖相結合將允許更大的創新。

在大多數傳統汽車製造商中，這些組織層需要徹底調整，以適應未來的產品戰略，並克服歷史限制和遺留需求。然而，汽車軟體複雜性的增加使得傳統汽車製造商很難完全實現更快的開發週期。相反，他們需要與合作伙伴合作，建立一個將軟體和汽車技術結合在一起的生態系統。

為了培養敏捷性，整車廠的管理理念也需要改變。傳統上，研發部門定義車輛，IT部門定義後端，營銷和銷售部門定義使用者服務。如今，保證獨特而無縫的使用者體驗的唯一方法是整合所有這些核心領域。要做到這一點，需要具備領導多學科和多元化團隊的經驗，包括分析和客戶體驗人才，以及雲計算、邊緣和內部團隊。

最後，傳統汽車製造商需要增加對軟體和計算機人才的吸引力。隨著向軟體定義汽車的轉型勢頭日益強勁，吸引人才將變得更加重要。因此，推動文化變革至關重要，這將使傳統汽車製造商能夠受益於年輕IT專業人士的加入，與科技公司進行競爭。

END