沒有永恆的紅海競爭，只有錯配的商業模式

作者 | 大蒙

編輯 | 沐九九

出品 | 滿意公司（ID：mygsok）

在過去的7年裡，我透過資料整理、走訪或是參與的方式，接觸了大約100家消費類品牌。期間，關注度最高的話題之一，就是紅海/藍海。

為了避開競爭激烈的紅海市場，新銳品牌大多有幾個套路：

第一，錨定歐美髮展不錯，但國內尚在萌芽的領域

，例如一些體重管理品牌。

第一，錨定歐美髮展不錯，但國內尚在萌芽的領域

例如把白酒賣給年輕人、把電競椅賣給孕婦。

第二，選擇同樣有需求，但被主流忽略的人群，

例如氣泡水、老人鞋。

這些都是藍海。

但對於更多普通品牌來說，他們早已身處紅海。現有業務體量或是會計賬本，都不允許品牌去做上述轉型。

怎麼辦？

我認為，決策者這個時候需要一個工具，去幫助他開啟自己的思維，去做一些模式上的微創新。我推薦的這個工具，就是

第二，選擇同樣有需求，但被主流忽略的人群，

。

第三，超級細分，甚至創造新品類，

第三，超級細分，甚至創造新品類，

瑞士洛桑大學教授、《商業模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾將商業模式涉及的9個關鍵要素整合在一張“商業模式畫布”當中。

團隊透過對9個要素的思考和挖掘，能夠開啟思維去討論、分析。在10年前的一場商業模式峰會上，伊夫·皮尼厄曾專門飛到中國演講，並細緻拆解了這9個要素：

“商業模式畫布”

價值主張解決“我們該向客戶傳遞什麼樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”

“商業模式畫布”

客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”

解構商業模式九要素

客戶關係用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關係型別。

“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關係？這些關係成本如何？如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？”

解構商業模式九要素

公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是透過渠道通路。

“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程式進行整合？”

解構商業模式九要素

如果客戶是商業模式的心臟，那麼收入來源就是動脈。

“什麼樣的價值能讓客戶願意付費？他們更願意如何支付費用？每個收入來源佔總收入的比例是多少？”

解構商業模式九要素

每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關係並賺取收入。

核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。

和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維繫客戶關係並獲取收入的基礎。

關鍵業務可以分為製造產品、問題解決、平臺/網路等幾類。

商業模式的最佳化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助於建立合作關係。

很多公司建立聯盟來最佳化其商業模式、降低風險或獲取資源。

成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。

成本結構分為成本

驅動和價值驅動兩種型別，而很多商業模式的成本結構介於這

兩種極端型別之間。

對於這9個要素，我將其分為4個板塊。

①價值主張：

①價值主張：

②客戶細分：

而最後，

②客戶細分：

③客戶關係：

對於商業模式，向來沒有好壞之分，只有合適與否。

很多時候，並非你所在的行業本身是一個紅海，只是由於大多同行玩家採取了同樣的商業模式，造成了模式之下的激烈競爭。

③客戶關係：

乳製品行業是一個紅海。

使用者走到便利店想買一包牛奶，在對於伊利還是蒙牛的選擇上，幾乎沒有多大的思考。誰離使用者的手最近，估計誰就能被幸運地喝掉。

④渠道通路：

不少區域性牛奶品牌，甚至在每家每戶的門口安裝了一個牛奶箱。只要使用者預訂，絕對能夠在每早起床的第一時間，喝到最新鮮的牛奶。

預訂，其實就是品牌在“客戶關係”上做了些調整。

這其中，新興乳製品品牌認養一頭牛，可謂是重構客戶關係的代表。

認養一頭牛最核心的東西已經體現了名字上，那就是“認養”。

第一種是雲認養，相當於雲擼貓、雲養狗。使用者可以淘寶或微信小程式遊戲雲養牛，以及觀看牧場的動態及直播。

第二種是聯名認養。認養一頭牛聯合吳曉波頻道、敦煌IP等推出IP聯名卡，使用者可以透過購買季卡、半年卡、年卡等獲得聯名認養權，享受定期新鮮產品直送到家服務以及主題型會員定製權益。

第三種是實名認養，也就是成為真正的養牛合夥人。

這要求使用者在專供牧場提前1年預定牛奶，最高等級的會員還能給奶牛取名字，認養一頭牛也會定期向會員反饋奶牛的照片和各項生長資料。

不難發現，透過重建簡單買賣的客戶關係，認養一頭牛鎖定使用者的長期

消費。

④渠道通路：

飲料行業的紅海，已經成為共識。

在元氣森林攪動一番之後，可口可樂、百事可樂、農夫山泉、娃哈哈、統一、康師傅……大批巨頭級廠商環伺。想在這個行業成功突圍，難度可想而知。

這其中，一瓶自我介紹為“新式草本氣泡果汁品牌”的好望水脫穎而出。

在如此多飲料巨頭的市場擠壓之下，一款新的飲料出現，一定要想到這個問題：“我們為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”

大部分飲料的服務物件，其實是年輕大眾。所以他們要搶佔超市、搶佔便利店、搶佔冰箱……幾乎有人的地方，就應該有自己產品的存在。

比如娃哈哈礦泉水，就連在藏區的數量，曾也是僅次於牛糞的存在——紅海就此形成。

好望水開始將這些人群再度細分：

從產品角度來看，好望水服務那些追求氣泡快感以及健康的人群。這與可樂、蘇打水等品類做了差異化，業內唯一存在人群重疊的品牌，可能就是元氣森林。

那麼，如何在與元氣森林重疊的人群中再度細分下去？

元氣森林其實走的是大通貨渠道。這個品牌藉助於品類創新，在傳統渠道中找到了差異化，從而吸引了消費人群。

好望水需要做的就是在大通貨渠道之外，去找銷路——比如卡位餐飲場景。

當然，這也有創業背景。據稱，好望水研發合夥人此前就是經營燒烤店的。他發現，人們吃完辛辣食物後，對解膩解饞有強大的需求。

然而，市面上並沒有能解決這些問題的飲品，傳統汽水易脹氣，普通果汁無法解辣、帶來爽感。

草本氣泡果汁，抓住了這一細分客戶。

⑤收入來源：

烘焙蛋糕行業，10年錢就是紅海市場了。傳統烘焙品牌宜芝多、克里斯汀、好利來、元祖食品等，在這個領域佔領不少區域市場，不少新銳品牌可謂創業即死。

比如10年前發跡於深圳的幸福西餅，和其他烘焙蛋糕一樣，開了40多家線下門店。但從實際的銷售來看，產品價格在紅海競爭中上不去，租金等經營成本卻在不斷上揚。

2012年上半年，深圳鹽田房市均價提升了10。5%；2013年一季度，深圳房地產貸款增加7103億元，房市的火爆直接抬升了門店租金。

據稱，當時的幸福西餅創始人袁火洪，每天擔憂的是怎麼湊齊員工們的工資。

⑤收入來源：

2014年，這個品牌砍掉了門店，將一切經營搬到了線上去。

期間，幸福西餅主要進行各個平臺的私域管理。比如做公眾號，在微信端搭建線上商城，並以進入社群領優惠券的方式，組建私域。

而使用者線上購買的主要渠道，其實是小程式。透過抖音、小紅書、微博等社交媒體的種草，引流使用者到小程式埠下單。目前，幸福西餅全渠道積累了千萬粉絲，年營收超15億元。私域使用者數量超過2200萬，復購率達60%

⑥核心資源：

和其他品牌只有幾個大型中央工廠不同，幸福西餅建設了多個200㎡左右衛星工廠，圍繞在城市周邊。

每當使用者在微信裡下單，系統將快速匹配到離最近的衛星工廠。這時，衛星工廠的工作人員需按照訂單要求儘快做好蛋糕，封裝之後交接給自建物流，由他們在2小時內送到訂單地址。

而為快速推動衛星工廠在全國各個城市周邊的建設，幸福西餅一度採用輕資產擴張，引入城市合夥人。

據《商界評論》早些時候的報道，幸福西餅除了深圳直營，其在外地拓展，一般是尋找城市合夥人出資建設衛星工廠，負責蛋糕製作。

每天，幸福西餅會統一採

購原料，由原料商分別從區域倉就近發往衛星工廠，

等待制作。一旦使用者提交訂單，系統就將重複在深圳衛星工廠所發生的一切。

⑥核心資源：

很多競爭激烈的消費品領域，換一種收入方式，可能就能夠躲開紅海。

原本以為茶葉，是一個很好進入的品類，畢竟行業集中度低，有更多品牌崛起的機會。但一經交流，業內人都會說同一句話：我們正處於六大茶系的紅海競爭。

小罐茶正在嘗試尋找藍海，於是他將茶葉交易帶入了禮品市場。賣茶和賣禮，經營邏輯不再一樣，也就不是同一個市場。

從禮品市場入手，這個行業不少中小品牌開闢了“茶葉證券化”操作，銷售茶葉券。

一張茶葉券，消費者從品牌上受眾買到的價格可能是1萬元。他送給友人之後，這個券可能會被黃牛或是品牌方直接回收，那時候的價格基本打了4折。

這樣一來，消費者禮品送到了，品牌沒有銷售任何東西賺了6000元，當然這其中經銷商、黃牛等會層層分利。

收入來源被重新解構。

這種證券化玩法，不止於茶葉，中秋節的月餅、端午節的粽子、星巴克的咖啡，以及一些會員制超市的VIP卡……這不是一個值得推崇的商業模式，但它卻是在規則以內賺到錢的商業模式。

⑦關鍵業務：

比如深圳有一家叫飛貸金融的機構，主要連結小微企業和銀行，做些風險稽核和風險抵押的業務，形成了一套完善的風險評估模型。

這裡有一個改變是，創業初期公司核心資源是原本在金融系統的創始團隊，他們能夠找到目標客戶；但後來的核心資源其實就變成那套風險評估模型。

在小貸業務和類金融領域紅海競爭之下，這家公司就果斷轉型做金融科技公司，去將風控、模型、資料和方法提供給全國性擔保公司。

認真分

析自己公司當下的商業模式九要素，你可能會找到出乎意料的驚喜。

⑦關鍵業務：

⑧重要夥伴：

⑧重要夥伴：

直方大創新中心創始人徐正，就曾談到：商業模式創新升級中，我們關注的第一個問題就是，我們是否在解決客戶的真實問題？

他在一篇文章中提到，有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什麼做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段後可能會陷入的誤區。

企業創業的最初成功，都是源於解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越複雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然後逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業模式設計。

還有一些企業會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背後的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖透過模式的複製來取得成功。

這兩者都會使得企業偏離為客戶創造價值和解決真實問題這一出發點，而陷入到商業模式創新的誤區。

⑨成本結構：

⑨成本結構：

最核心的是

謹記這些問題。