打敗樂高的中國積木品牌，它到底憑什麼？

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在中國積木賽道上，

布魯可

毫無疑問是一匹黑馬。2014年，它橫空出世，然後用了6年時間成為了中國積木第一品牌，連續三年全國銷量增速第一。

盛曉峰

是布魯可的總裁，他酷愛玩積木。8年前，盛曉峰離開了原先熟悉的科技領域，和他的創始團隊一起成立了布魯可，立志做出一個來自中國的積木代表品牌。

有人問他，為什麼第一次創業就敢挑戰國際巨頭樂高。他說，“

不是敢不敢，是不得不

。選擇了積木這個賽道，就一定繞不過樂高。”

盛曉峰說的是實情。在積木這個賽道里，擁有百年曆史的樂高是當之無愧的霸主，在全球及中國積木市場，樂高的市佔率分別達到68。8%，43。3%，而同類型其他品牌的市佔率均未超過5%。在使用者的心智裡，“樂高=積木”這個認知根深蒂固，幾乎難以撼動。在一定程度上，樂高已經代言了積木這個品類。

在布魯可出現之前，國內還沒有一箇中國積木原創品牌做出來，更別提自主研發了一套獨立於樂高積木拼搭體系的本土品牌。沒有人敢做這件事。

布魯可確實選擇了一條非常難的路。

讓人好奇的是，當一個新銳國貨品牌和一個百年國際巨頭，在同一個垂直賽道上短兵相接，會發生什麼故事？布魯可如何做成中國積木第一，行業第二的品牌？

01

迎戰：六邊形戰士

盛曉峰曾在多個場合談及布魯可的願景：

打造一個來自中國的積木代表品牌

。他在接受媒體採訪時說道，“希望有一天能做到外國有樂高，國內有布魯可，勢均力敵的局面。”

盛曉峰喜歡玩積木。在一次公開場合裡，當談到積木帶給他的樂趣時，他眼神裡都放著光，“拼積木真的很上癮。當我看到一個很漂亮的東西用積木搭出來時，我就很想透過自己的雙手把它創造出來。這個過程非常安靜享受，讓人很有成就感。”

在盛曉峰看來，積木是一種非常低結構的玩具形態，它像水和沙子一樣，透過非常巧妙的拼搭方式，可以創造出無窮變化的東西。這讓積木成了一個非常好的創造載體，可以連結萬物——不管是建築，人物還是物品——都可以用積木創造出來，甚至成為一個具有藝術價值的收藏品。正是這些特性，讓無數人對積木這種玩具愛不釋手。

懷著對積木的熱愛，2014年，盛曉峰和他的創始團隊一起成立了布魯可。在此之前，他一直供職於全球著名的科技巨頭英特爾公司，負責其教育線的產品研發和設計工作。對於這次跨界創業，盛曉峰在一篇採訪裡坦言，一開始他只是想給自己2歲的孩子買一款優質的積木玩具。但是遍尋國內市場，他都沒有找到一款令他滿意的。“不如干脆自己做吧！”盛曉峰和團隊裡的另一個“奶爸”創始人一拍即合，開始了創業。

然而，一個本土新銳品牌要想在國際巨頭林立的玩具賽道里闖出一片天，並不容易。玩具是一個巨大的市場，全球玩具市場規模近年已經超過千億美金，中國只佔到大約7%。儘管中國玩具數量很多，但客單價極低，二三十塊錢的廉價、低品質玩具充斥在市面上，沒有任何品牌概念，質量安全以及益智程度十分堪憂。

儘管從數量和整體增速來看，積木賽道都是玩具市場裡最大的一個品類。但是這個賽道長期被樂高一家獨大。其他品牌，尤其是國內品牌很難突圍。

在積木界，樂高被業內人稱為“六邊形戰士”——一個沒有缺點的對手。

它強到什麼地步呢？

從規模來看，樂高處於絕對的壟斷地位。在全球積木市場，樂高的市佔率達到近70%。在中國市場，積木的市場規模大概在130億左右，其中將近一半是由樂高佔據，剩下的另一半是樂高的各種平替。同賽道下，同類型其它品牌的市佔率均未超過5%。如此強勢的地位，導致樂高的變化會直接影響到整個行業的增速變化。

實力也給了樂高面對消費者和渠道方的底氣。從客單價來看，樂高是玩具當中客單價非常高的一個品牌，這導致它在中國整體的銷售額佔比要高於全球。從渠道來看，樂高也擁有絕對的壟斷地位，它在中國大陸開設了超350家樂高授權專賣店（LCS），覆蓋了國內絕大多數省市。從對外合作來看，即使是迪士尼、蝙蝠俠這樣的全球知名IP都爭先恐後地與樂高達成合作，希望藉助方頭仔的形象來為自己的IP造勢。從消費者認知來看，這家擁有百年曆史的玩具製造商在一定程度上，已經代表了積木這個品類。甚至，在一些使用者的認知裡，樂高已經超越積木。有一個細節可以說明這一點，在很長時間裡天貓搜尋欄裡，“樂高”出現的頻率要高於“積木”。

一個品類成就一個品牌。一個品牌代表了一個品類。

很長時間內，樂高在積木這個賽道都處於獨孤求敗的位置。面對這個看似完美強大的對手，很多積木品牌失去了招架之力。

於是做樂高平替成了大多數品牌生存的唯一砝碼。它們的宣傳語上經常會打出“相容樂高”的標識，用不那麼差的質量，但是隻有樂高1/10，1/5和1/3的價格，在積木這個賽道上分得一杯羹。

據盛曉峰介紹，有次他路過一個經銷商的倉庫，看到角落裡躺著大量從來沒有聽說過的積木品牌，多達幾十種，走的都是這條路線。他被眼前的場景震驚了。

中國有100 多家做積木的廠家，品牌更是不計其數，但是真正能讓消費者記住的，只有一個樂高。這就是布魯可當時所面臨的行業現狀。

盛曉峰提到了一個細節，有一年他去參加一個玩具展，有一個展廳裡擺放著各個積木的品牌。當時，有幾個年輕人從樂高展廳裡走出來，盛曉峰跟在他們身後聽到他們的討論“怎麼又是一家山寨，怎麼全是山寨”。在他們的眼裡，除了樂高以外，其他的都是山寨。這幾個年輕人的話，也代表了當時整個中國市場對本土積木品牌的看法。這件事讓盛曉峰印象非常深刻。

“

重新定義中國積木的行業高標準，打造中國造的世界兒童品牌

”，成為了盛曉峰創立布魯可的初衷。

但是作為一個本土新創品牌的布魯可，如何從一個幾近完美的對手那裡奪下一塊地盤，成了盛曉峰和布魯可苦思冥想的事情。

02

側面狙擊：

以彼之強，攻對手之弱

“微隙在所必乘，微利在所必得。”

——孫子兵法

如何打敗一個六邊形戰士？

孫子兵法裡講“微隙在所必乘，微利在所必得”，利用對手的間隙和薄弱之處，全力攻擊，將對手的疏忽轉變為我方的勝利。

再強大的對手也有它的弱點。盛曉峰明白，布魯可要在這場戰爭中存活下來，就必須在使用者的戰場上找到一個尚未被樂高佔領的空地，率先搶佔使用者的心智。

問題是，在積木這個賽道中，還有尚未被樂高壟斷的空地嗎？

還真有一個。

盛曉峰及其團隊在大量的門店走訪和使用者調研中發現，很多3-4歲的孩子家長很少會給他們的孩子買樂高，理由是他們覺得孩子太小玩不了這種複雜的玩具。與其給孩子玩，不如買給自己玩。

盛曉峰敏銳地覺察到，這可能是一個機會。

而這就要回到樂高這家公司的發展理念上。

樂高誕生於1932年丹麥的一家木匠坊，早期是木製玩具製造廠商，而後研發出經典的樂高2*4基礎顆粒和首款塑膠拼插式積木玩具。此後數年，樂高持續改進產品創新，並於1955年提出了“樂高玩樂系統”的重要概念，掌舵人戈德弗雷德希望將每個經典的零件融入樂高的玩具生態系統，相互關聯，構建無限拼搭的可能性。他相信，模組化的積木數量越多，玩家拼搭的可能性就越豐富，想象力的空間就越大。有人曾計算過，6塊樂高經典的2*4基礎顆粒，可以拼搭出9。15億種玩法。此後，樂高陸續推出了經典的城堡系列，太空系列，人物系列以及和全球知名IP聯名的積木產品，如星球大戰和哈利波特系列。這些惟妙惟肖，場景逼真，細節精緻的積木產品，一經推出就受到了全球消費者的追捧，也讓樂高成為了積木賽道里一個難以撼動的大神般的存在。

經典的樂高城堡系列（圖）

但是，這個優勢反過來也成為了樂高的一個桎梏。

當積木玩具衝著逼真、精緻複雜和玩法多樣的方向發展時，也意味著它的顆粒越來越細，越來越複雜，以及對拼搭零件之間的堅固和穩定性要求更高，這意味著玩具的拆卸也更加困難。

這樣的一款產品，對於1-6 歲的幼兒來說，顯然並不是最適合的選擇。對於這個階段的孩子，他們的父母更在乎的是玩具的安全性和簡單好上手，而不是複雜性和難度。因此，在消費者的認知裡，複雜的樂高產品，並不適合小朋友玩。

這個發現給布魯可創造了一個突圍機會——利用顧客的認知，在他們的頭腦裡開闢一塊新的空地——做兒童積木。

很快，布魯可確定了品牌定位——專注做1-6歲小孩的積木玩具。在品牌介紹中，布魯可特意強調，它的積木是為 1 到 6 歲孩子設計，積木顆粒大，圓潤不傷手，易拼搭、易成形，材料用的是食品接觸級，並且在規模上契合了低齡孩子10-30分鐘的注意力時長。這個定位，成為了布魯可切入玩具市場和樂高抗衡的一個有力抓手——

在對手沒有注意到的領域，以彼之強，攻對手之弱

。

接下來的六年時間裡，布魯可累計投入了數億元的資金用於產品研發，積累了400 多項專利，並且聯合哈佛大學、浙江大學、上海交大的權威專家，融入手腦研究、增強現實、積木程式設計等現代科技，打造了國內首個也是唯一一個擁有自主搭建體系的積木品牌。

有人會問，難道樂高沒有發現自己的這個弱點嗎？

實際上，樂高在早期也推出了一個針對兒童的積木系列（樂高得寶系列），但是相比更主流的小顆粒積木玩具，得寶只是集團的一個補充性業務。因此不管是內部資源，還是產品研發上，這個板塊得到的支援都不能跟核心業務相提並論。而且，從樂高自身的企業發展理念和消費者對品牌的認知來看，得寶也並不符合主流。因此，這塊業務在集團內部始終沒有做大做強。

這恰恰給了布魯可出擊的機會。當布魯可藉助這一點攻擊的時候，樂高難以反擊。

除了精準地找到對手的弱點外，從兒童大顆粒積木做起的另一個好處是，它對布魯可的前期投入要求更小。

積木品類的難點在於，所有產品都要依靠積木塊搭建而成。顆粒度越大，零件數量越少。例如，一個好的積木產品，如果是小顆粒積木，則需要1000到1500 個積木零件。如果是大顆粒積木，則需要在150 到 200 個積木零件。對於一個原創新銳品牌而言，每個零件都需要重新設計和開模，這是一筆龐大的資金投入。所以布魯可從大顆粒切入，也從一定程度上控制了它的投入成本。這也是習慣了做小顆粒的樂高，難以迅速轉身的一個原因。

03

尋找戰機：

得玩具反斗城者，得天下

有了大顆粒積木這把利劍，布魯可多了幾分迎戰樂高的底氣。但是光靠戰略定位，還是很難在短時間內撼動樂高在消費者心中多年積攢下來的強勢地位。

盛曉峰知道，布魯可要真正站穩腳跟，還需要一場戰役，撕開市場的口子。

後來的事實證明，布魯可又一次抓住了先機。而這次機會來自於競爭對手的“拱手相讓”。

2019年的某一天，布魯可的一線員工在走訪經銷商時偶然得知了一個訊息。正是這個關鍵的情報逆轉了局勢。

據當時玩具反斗城的經銷商反映，店裡的樂高經常處於缺貨狀態。

彼時，樂高集團正在大力擴張LCS門店在中國市場的版圖，以每年40-50家的開店速度，將樂高授權專賣店開到了中國更多城市。為了扶植新渠道快速發展，樂高戰略性地放棄了一些常規渠道，如玩具反斗城。

布魯可敏銳地意識到，這或許是一個可以打敗樂高的機會。

為什麼說玩具反斗城是布魯可的關鍵戰役呢？

這裡要先介紹下玩具反斗城的存在。玩具反斗城（亞洲）是亞洲市場知名的玩具、益智及嬰幼兒產品專門零售商，在亞洲地區經營超過500家實體店鋪和網店，在中國的店鋪總數超過200家。由於常年深耕玩具消費市場，玩具反斗城在渠道建設以及使用者運營方面積累了豐厚的經驗，當時它的門店遍及中國62個城市，會員數量在中國玩具業中高居第一。可以說，玩具反斗城是廣大玩家心目中具有很強公信力的一家平臺。

在LCS開店之前，樂高在玩具反斗城中具有非常高的佔比。隨著樂高的“撤離”，這塊渠道也空了出來，需要其他的品牌來填補。對於布魯可這個資源有限的創業公司來說，這無疑是從天而降的機會。如果布魯可的產品能在這樣一個權威平臺上賣得比樂高好，這相當於向外界釋放了一個很強的訊號——布魯克可以與樂高抗衡。

布魯可當即決定，趁對手不備，全力以赴拿下玩具反斗城。

經過深入和長時間的探討，2019年12月23日布魯可與玩具反斗城達成戰略合作協議。布魯可宣佈從2020年開始將以經營直營店的態度來經營玩具反斗城（布魯可專區）這個渠道，雙方將在商品、市場和運營端全面加強合作。為了體現布魯可對玩具反斗城的重視，布魯可還從當年的產品研發新品系列中精選了專門針對玩具反斗城渠道特性的專供產品。

在布魯可與玩具反斗城的強強聯合下，“專為1-6歲兒童設計”的布魯可大顆粒積木很快引爆了中國玩具市場。2020年，布魯可全年銷售額達4億元，全年銷量增長232%，連續三年銷量增速行業第一，復購率高達50%，成為“國貨積木領跑者”。2021年第一季度，布魯可在玩具反斗城的單品銷量超越了樂高，問鼎冠軍。

這是布魯可創立8年來的里程碑式時刻——一個新銳本土品牌超過了國際巨頭。雖然只是在一個渠道上獲勝，但這個勢頭已經足夠讓盛曉峰激動了。

勢如破竹的布魯可趁勝追擊，開始與更多強勢能渠道達成合作。藉著在玩具反斗城打下的第一場勝仗，布魯可又接連拿下了孩子王，天貓，京東等渠道。甚至天貓還為其在搜尋類目裡單獨開闢了大顆粒的品類。這標誌著，在“積木=樂高”的市場認知裡，自此使用者多了一個新選項——大顆粒積木品牌布魯可。

2021年，布魯在天貓、京東、玩具反斗城、山姆會員店等多個主流渠道中單品銷量都排名第一，超越多個國際積木品牌。當年雙11，布魯可問鼎中國積木天貓京東雙平臺累計銷量第一。

04

正面交鋒 ：

中西文化之戰

盛曉峰知道，布魯可遲早要和樂高正面交戰。

因為兒童積木的天花板較低，為了企業的長期發展，布魯可或早或晚要將產品線延伸到全年齡積木的領域。布魯可此前稱，2022年將是產品大年，布魯可積木會覆蓋早教、趣玩、酷玩、潮品、科技、建築等六大板塊人群。

如果在對手還沒有注意到的領域，布魯可還有立足之地。那在對手攻守多年的戰場上正面交鋒，布魯可還能打嗎？

面對這個問題，盛曉峰並不害怕。他想的很清楚，“積木，到最後比拼的還是文化。”

一切玩具的競爭，最後都要落到IP的競爭，也就是文化上

。尤其是對於積木，這樣一個極其強調體驗感和創造力的品類來說，它所承載的內容文化才是制勝的關鍵。

所以，布魯可和樂高的競爭，到最後其實是中西方文化之間的較量。

而這也給布魯可超越樂高提供了第二個機會。

作為一家全球性玩具公司，樂高吸引了一大批國際知名IP的積木品類獨家版權，擁有包括樂高DC套裝/樂高漫威超級英雄系列、樂高超級馬力歐系列、樂高星球大戰系列、樂高哈利波特系列、樂高迪士尼系列等全球頂級IP。

這是樂高的優勢。但是它的反面是，當樂高在選擇照顧大部分市場的全球知名IP時，勢必會忽略一些對本土文化和使用者需求的洞察。這也是為什麼到目前為止樂高都沒有拿很多日本IP的原因，而只選擇了一個更加被歐美使用者熟悉的忍者形象。

即使樂高後來意識到了這個問題，在2020年推出了首款中國IP產品——悟空小俠系列，但是從市場反饋來看，這個結合了西方人審美認知做出來的傳統中國英雄IP，就像外國人拍出的花木蘭一樣，在中國本土遭到水土不服，並沒有獲得主流中國消費者的認可。在對中國文化的理解和詮釋上，樂高還有很長的路要走。

樂高的劣勢，給了布魯可又一個突圍的機會。紮根於中國土壤而生的本土品牌，在對中國文化，市場和消費者心理的洞察上， 具有先天的優勢。基於此，布魯可決定打造一套中國積木原創體系，並用這套體系來詮釋中國人喜愛的IP，包括中國的建築-故宮，中國的航天-長征火箭，中國的科幻-三體，以及中國的英雄形象-孫悟空等。

據介紹，在其產品體系中，布魯可將東方美學運用於積木造型和外觀設計，並融入了中國榫卯工藝等中國經典元素，以彰顯中國文化特色。

圖片：太和店

“我們也在做自己的原創IP ，除了自有布魯可小隊IP為核心的百變布魯可、布魯可戰隊系列外，今年我們還推出了英雄無限這個系列，將機甲與諸多東方神話形象相結合，詮釋我們對中國英雄的理解。” 盛曉峰介紹了布魯可最新的內容產品。在新品釋出前，同名原創動畫劇集已經在短影片平臺上引爆了一批年輕消費者。

05

結尾

安踏，波司登，飛鶴，元氣森林，瑞幸咖啡，布魯可……國產品牌正在各個領域“攪動江湖”， 打破原先被國際品牌佔領的包圍圈，重寫行業格局。

除了被動式模仿，布魯可為我們演繹了國貨品牌崛起的一套新正規化：找到競爭對手的固有弱點和盲區，結合自身的優勢，搶佔“大顆粒兒童積木”的制高點，然後伺機而動，在玩具反斗城發動一場關鍵戰役引爆戰局，最後借勢中國文化的“東風”，乘勝追擊，一舉成名。

參考資料：

《布魯可釋出紅色文創積木新品 進軍全年齡段積木市場》

《布魯可積木總裁：國產積木品牌如何做好產品創新與IP爆品打造？》

《樂高集團品牌零售業務進入中國大陸第100個城市》

《火爆媽媽圈，他們用三年創出一家國產玩具“獨角獸”》

《百年積木品牌樂高的轉型之路，從標新立異迴歸積木創新》

《覆盤樂高品牌百年發展史》

《“國貨玩具之光”布魯可大顆粒積木與玩具反斗城開啟戰略合作》

盛曉峰在其他場合的演講發言