實體店處於經營困境期，要關注止損和盈利，而不是強調增長性！

【文/靈獸山 天鯤】

實體店在經營困難時，止損和盈利比增長重要。這個階段想實現客流和銷售增長其實很難，而且還要付出更多利潤，結果可能是錢花了利潤減少了，但增長卻沒多少。止損容易理解，意不減少影響核心業務的要素即可，而盈利需要做好三點：包括提供生活解決方案，多層次的商品體系，反覆挖掘顧客價值。

快速提高利潤的方法是不存在的，能提高利潤的方法到是有兩種途徑，一個是創新能力帶來的稀缺，產品在市場上沒有競爭，可以賣的更貴。一個是因為效率高降低了成本，產品可以賣得更多。前者大多具有差異化特性，後者往往與低價和價效比相關。

由於競爭需要和消費分層，組織差異化的商品正成為零售的能力和趨勢，其價值之一是能推高毛利率。然而差異化能力需要時間測試、供應鏈篩選和一定的損耗作為代價，還要不斷地提升產品開發和創新能力，因此差異化能力對普通實體店來說，大多是階段性的，缺少持續性。

這有個認知基礎，就是賣商品賺錢行不通了，賣服務才是未來。這並沒錯，事實上無論是同質化還是差異化，商品都在成為服務的一部分。羅森售賣即食鮮食並24小時營業，其實是在售賣便利服務，山姆店銷售大包裝商品，是為家庭消費者提供生活解決方案。

提供解決方案本質是提供增值服務，不僅是解決問題，也是成套成體系的，是讓顧客從想要到需要的轉化過程。超市提供即食即熱即烹即配的4R產品，提供的是餐桌解決方案。便利店提供的早餐、咖啡和便當，能滿足居民、學生和上班族等不同群體的需求。

解決方案是一套服務，從服務的角度滿足顧客需求，就不會將商品當做唯一的交易媒介，而是從顧客生活場景出發設計商品和服務體系，並推動門店功能和能力提高，顧客的關注度也會從商品轉向服務。本質上提供優質的解決方案，就是提供了零售的終極價值——高性價比，高性價比並不是用價格和毛利率評價的，而是用價值來衡量。

對品牌們來說，精準定位和聚焦心智是戰略，基於此構建豐富的產品線也是常態，比如寶潔就有數十個品牌。由於貨架空間有限，實體店會選擇大眾平均需求最多的商品，加之客群屬性較為固定，其商品體系也具有穩定性。

但是隨著零售和消費的全渠道化，商圈顧客需求也開始多樣化，實體店需要構建高中低多層次的商品體系。看起來這只是商品豐富度和滿足顧客需求的提高，本質上也是提供一種服務附加值，可見這與提供解決方案是融合的。

這幾年所謂的做好增長，核心邏輯是流量轉化的增長，轉化增長後，銷售和利潤就會增長。如今轉化越難成本越高，經營邏輯很自然地轉向挖掘顧客價值，推動顧客成為會員。讓會員持續復購的前提，就是能提供好的生活解決方案，還有滿足多樣需求的商品體系。

將一種商品賣給商圈中不同場景的顧客，或者賣給同一顧客不同商品，又能提供延伸的小眾商品，都是在反覆挖掘顧客價值。在將會員數字化後，基於不同使用者畫像的營銷，顧客價值會更大。

總之，提高利潤不是盈利的充分條件，但卻是必備條件。差異化商品是一種方式，能基於差異化的生活解決方案，以及服務附加值就完全突破了價格限制，實體店盈利能力也變強了。另外，多層次的商品體系，是在滿足消費分層和選擇增多後的顧客需求。

對實體店來說，某些貨架商品是小眾的，但線上下、電商和社交的全渠道中就是有競爭力的。反覆挖掘顧客價值做的是單客價值，會員服務和私域運營。本質上，這三點就是在創造顧客服務價值、顧客需求價值和顧客終身價值。