工號0002，他是華為的“二號人物”，被任正非稱為“寶寶”！

任正非的坊間傳言和段子流傳甚廣，其中又以對下屬嚴厲批評的居多。

比如對上“萬言書”的北大才子說是精神有問題，要麼辭退，要麼送精神病院。至於他對華為的高管被訓斥的就更多，任正非的原則是越重用你、喜歡你，就罵你越狠，現在華為風頭無兩的餘承東就是這麼成長起來的。

在華為三十多年的歷史當中，不但自身才乾和貢獻超絕，還備受任正非尊重的人物，大概有兩個，除了孫亞芳，還有一個就是鄭寶用。

鄭寶用，福建人，1964年生，畢業於華中理工大學（現華中科技大學，華為人才庫），對，和華為“太子”李一男是同門師兄弟，另外這個學校還為華為貢獻了郭平、胡厚昆……鄭寶用曾擔任華為常務副總裁、總工程師，任正非的工號是0001，鄭寶用的工號是0002，是公認的華為創始元老和功臣。

有次任正非在辦公室發火，對著幾個高管劈頭蓋臉的大罵，他說，

“鄭寶用，一個人能頂10000個。”

然後對著另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”可見他對鄭寶用的器重。

華為1988年成立，鄭寶用在好友郭平（現華為副董事長）的勸說下於1989年加入華為，是名符其實的創業元老。科技公司什麼最重要？當然是高階技術人才，鄭寶用的加盟讓任正非如獲至寶，華為的老人都習慣叫鄭寶用“阿寶”，而任正非則稱鄭寶用為“寶寶”。

同任正非一樣，鄭寶用小時候的家境也是異常困難，上高中時，只是為了擔心磨壞拖鞋，他每半個月回家來回兩個小時都是打赤腳，多年後人家問他為什麼這麼聰明，他笑著說是因為讀高中時，每兩個星期來回兩趟共四個多小時的免費腳底按摩啊！

加入華為後，鄭寶用先後負責了華為幾代程控交換機的設計與開發。比如華為第一款自主研發的產品——HJD48小型模擬空分式使用者交換機，就是鄭寶用的開山之作，HJD48進入市場後賺了不少錢，讓華為嚐到了自主研發的甜頭。

而對華為，甚至是對中國通訊產業都產生很大影響的是華為C&C08萬門數字程控交換機的研發成功。華為創業之初，國內的通訊市場還是“七國八制”時代——當時中國通訊市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM公司和法國的阿爾卡特。

“中國電子工業中，唯有程控交換機有可能成為中國的拳頭產品。”

對於當時的形勢，任正非曾專門撰文說過，“沒有任何一個國家有象中國這麼多的交換機生產廠家，各廠家各自為政，很難使國產交換機的整體水平提高檔次，也是產生許多短期行為的原因。現在的現實，好的廠家都會被拖垮，差的廠家又成不了氣候。中國的通訊工業處在一個非常時期。”

C&C08是華為自主研發的第一臺數字程控交換機，C&C有兩個含義：一是 Country&City （農村&城市），農村包圍城市；二是 Computer&Communication（計算機&通訊），數字程控交換機就是計算機和通訊的組合。

可以說，C&C08是任正非和華為的一場豪賭，他為此不惜揹負高利貸，押上了身家性命，“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”跳樓的故事就是發生在這時候。

而負責統帥C&C08研發的就是鄭寶用，但研發的主力人物則是李一男，初出校門的李一男頂著天才的名頭，用大半年的時間做成了C&C08萬門數字程控交換機，這成了他被任正非火箭提升的最大資本。另外，C&C08專案組的成員也紛紛鍛鍊了出來。

鄭寶用曾給他們打氣說，你們好好幹，開發出來我保證賣出去10臺、8臺的（C&C08機櫃是個大傢伙）。後來，技術水平上達到業內先進水平，又符合市場行情的C&C08在國內外賣出去的何止是幾十萬臺，僅1995年，就賣出了13億。

後來，對鄭寶用的定論是：繼C&C08程控交換機之後，鄭寶用在C&C08一體化網路平臺、使用者光纖接入網、TW寬頻交換機、SDH傳輸裝置、數字微蜂窩和行動通訊領域組織和團結青年科研人員向新的技術領域進軍，都取得新的成果。

根據相關資料，李一男崛起後，鄭寶用開始轉向管理和戰略。隨著李一男扛起了華為技術研發的大旗，1996年，鄭寶用開始擔任戰略規劃部主任，1998-2001年，鄭寶用主導了將“華為電氣”出售給艾默生的交易。據說2008年任正非差點以20億美元賣掉終端業務，是鄭寶用力挽狂瀾才保住了後來的華為消費者業務。對於李一男和鄭寶用，任正非評價極高，他說，

“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。只有兩個人合在一起才是華為。”

2002年，鄭寶用在工作中突然暈倒，被查出了腦瘤，當時華為正是多事之秋，任正非四處打聽世界最好的醫療機構，最後含淚把老夥計送往海外治療，並特撥了專項治療資金，經過精心療養後鄭寶用得以治癒。任正非和鄭寶用都曾因工作累和壓力患癌，可見華為創業之苦，任正非曾以此為例對年輕員工表示，我們都是如此拼命，你們年富力強還不去好好奮鬥？

病癒後，鄭寶用負責帶領華為“藍軍”，透過模擬研究競爭對手，自己“打”自己，以激發華為的競爭力。在華為對賣不賣終端舉棋不定的時候，鄭寶用提出了“端、管、雲三位一體”的戰略，他認為華為的雲業務、管道業務和終端業務是密不可分的，從而讓任正非打消了賣掉終端的念頭，不然難說還有現在餘承東做手機超蘋果這回事。

任正非的脾氣是公認的暴躁，他被離職的高管評為“暴君”，說從沒見過這麼脾氣暴躁的人，所以員工對他大都是噤若寒蟬，被訓哭的人不在少數，而鄭寶用是少有敢和任正非唇槍舌劍的人。另外任正非的兒子據說曾被託付給鄭寶用，鄭寶用也是拿親兒子一樣嚴厲管教，據說他被惹火的時候還曾拿皮帶教訓。

鄭寶用在公司以性格豪氣隨和著稱，他經常請同事到家裡去吃飯下棋，而且他跟客戶也能打成一片，任正非就曾表揚過：“我經常給大家舉鄭寶用的例子，說鄭寶用為什麼會進步很快？就是因為他與客戶交流多。”他還說，“希望華為能夠出現100個鄭寶用……”

近年來，鄭寶用還以華為公司首席科學家、高階副總裁身份出席活動，他原來負責的研發部門早已經成長為千軍萬馬，在全球馬踏天下。

先有傳奇人物，後有傳奇事蹟和公司。

任正非和鄭寶用兩人相識相伴數十年，攜手相看事業之花日益綻放絢麗，這也是商業史上難得的佳話了。