如何才能找到正確的使用者價值理解？

從常識中抽離與歸納出正確的使用者價值理解，方法、思路、心態、環境缺一不可。拒絕宏大敘事，利用使用者思維，冷靜觀察趨勢，這是本文作者給出的建議，希望對你有所幫助。

正確的使用者價值理解，是企業唯一的壁壘。

是我們一直以來所強調的最核心理念，

不是產品，不是技術，不是供應鏈，不是營銷等等。

這一理念，指引著我們所有對行業和企業的研究，成為我們判斷的最高準則。在我們過往釋出的一系列的商業研究獲得了大量的關注之後，我們收到的最多的其中一個問題就是：

“那，如何能找到正確的使用者價值理解呢？”

雖然我們認為，

這既不是一個好問題，同時也幾乎是一個沒有答案的問題

。但面對大量困惑而不得其法的人，我們還是決定試圖給出一些我們的思考，於是就有了《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的使用者價值理解？| 商業理念》這個系列，希望能夠解答一些大家的困惑，稍微帶來一些啟發。

上一篇《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的使用者價值理解？| 商業理念（上）》釋出之後，

成為了我們有史以來最高贊閱比的內容

，超過我們去年流傳度最廣的被轉載了超過60次的新消費的病的內容的2倍多。這篇內容，也促成了我和快手創始人一笑的一次關於商業，品牌和戰略的對談。

當然長達1。6萬+字的內容，並不容易閱讀：有讀者堅持給我們打賞了N次，說這真的是不付費可以看的嗎；後臺也有出版社留言接洽，希望能夠出版成書。

對於閱讀和寫書這件事，我比較認可蔡康永曾經在一次採訪中被問到，如何看待碎片化閱讀時代，對讀書體驗的傷害時所說的：“

不讀書的人不是因為碎片化閱讀才不讀書的，不讀書的人就是永遠不會讀書的，所以能透過碎片化的方式，讓大家讀一點點東西也是一種進步

”。

也很多人問說，人本商業諮詢所提出的“使用者價值理解”的理論基礎是什麼？有什麼理論出處麼？我的答案都只有一個：

常識。

常識是我們進行事實判斷的唯一標準。

美國自由派經濟學大師，芝加哥學派代表人物之一；同時也是美國政治經濟歷史上最偉大的黑人之一Thomas Sowell，就是常識主義的典範。他貫通政治經濟社會各個領域的理論即使過了幾十年依然毫不過時的核心原因，就在於其

本質上都是常識驅動的

。

拼多多的創始人黃錚曾經分享，2006年段永平帶他去參加巴菲特午餐的時候，他發現巴菲特講的東西特別簡單，連他的母親都能聽懂。那頓飯對他來說，最重要的收穫就是，

意識到簡單和常識的力量

。

所有的理論和方法論都是加過槓桿的，都是抽象過的二手邏輯

。那些東西一點都不高階，只是一些讓你快速上手的工具而已，是提高分析效率的手段，但他們並不能leads to任何真相，也無法讓你真正的理解“使用者價值”。

而常識是一手邏輯，是沒有被抽象過的，最小不可拆分的事實。

這聽起來似乎是很容易的。

查理芒格對此給過更進一步的解釋：

“常識是平常人沒有的常識

。我們在說某個人有常識的時候，我們其實是說，他具備平常人沒有的常識。人們以為具備常識很簡單，其實很難”。

查理的話乍聽之下，似乎有點像一個討巧的不可證偽的完美說法：大多數都知道的常識沒有價值，只有極少數人知道的才是有價值的。有種說了跟沒說一樣的錯覺。我們試圖讓它變得更好理解一些：

我們在上篇中提出的第三點給過解釋，查理說的是 “

那些本就一直存在但只是沒有人發現的事實

”，

但一旦被發現了之後，如果確是真實的使用者價值，那必然是每一個最普通的路人都完全可以明白的常識

。

而所有那些講話中充斥了buzz word，而無法用常識來解釋事物的人，幾乎都可以確定是在胡扯

。一直以來，我對自己的堅持都是：講人話是寫作的底線，這並不是什麼精神追求，而是我知道，當我只能依賴那些空洞生澀的大詞，而無法用人話解釋問題的時候，大機率是我根本不知道答案時候的bluff。

那，既然常識如此簡單易懂，又極具價值，為什麼如此的不普及，反而是空洞而毫無意義的buzz word大行其道呢？

這個問題，跟快手CEO之前問我的一個問題很類似，叫作：

網際網路行業發展了這麼多年，使用者為中心也講了這麼多年，你覺得為什麼到今天還沒有成為每個人的工作標準呢？

我當時給了三個層面的原因，這裡我只說最後一個原因，雖然不是最重要的原因，但卻是很普遍的一個：

無論是在公司內部的會議，還是服務商與客戶之間的會議；當你說，我們戰略的唯一核心，應該是搞清楚“使用者到底在乎什麼”，這樣極其樸素又極其重要的道理，幾乎是不會被聽見的，反而還會被認為是沒什麼能耐的廢話。

但你說，我們應該“

利用大資料，打通全域流量，實現從公域到私慾的整合，同時啟用品牌的動能和勢能，形成全鏈路，利用虛擬人，NFT等工具，進而完成從物理空間到元宇宙的全覆蓋”

。幾乎一個正常人類都聽不懂的話，那很有可能，你的建議反而會被採納。

不然，我想破腦袋也想不出，像餓了麼這樣的外賣平臺，在App裡大肆的力推NFT數字藏品，到底是出於什麼使用者價值。

更荒謬的是，當科技界和投資界，都幾乎沒有人能夠給“元宇宙”下一個毫無爭議的定義的時候，已經開始有大量的營銷機構能夠信誓旦旦的在制定元宇宙標準了。

矽谷知名投資人和企業家，Facebook的首個天使投資人，在極左的矽谷中第一個支援川普的Peter Thiel說，如果你聽到一個人開口閉口都是buzz word，你應該第一時間提醒自己 It’s A Fraud 這是個騙局。

在開始《The Billion Dollar Question：如何才能找到正確的使用者價值理解？》的下篇之前，我們先回顧一下，在上篇裡，我們一共提出了以下四點：

Rule 1，避免產生Bias最核心的關鍵：是認識到”自我感受”並不重要；

Rule 2，人類最基本的人性，是你理解使用者最核心的根基；

Rule 3，尊重使用者，而不是”引領”使用者；而實際上也不存在”引領”使用者的可能；

Rule 4，Being Right ≠ Being True，拒絕那些”大而正確”的概念。

在我們的上篇釋出後的一個禮拜左右，36氪的神譯局系列翻譯了一個特斯拉創始人馬斯克提出的：每個人都應該學習的50個認知偏見。

它的原出處其實並不是馬斯克本人寫的，而是馬斯克在2021年底的時候，轉發的一個推特中推薦的，大部分人會犯的思維誤區。而如果你稍微仔細看一下，這50條建議中，

超過60%以上的認知偏見，其產生的本質原因，都是由於我們上篇中提出的Rule 1，也是最根深蒂固的第一條：“大部分人都太在乎自我感受了” 所造成的。

因為篇幅實在過長，我們上篇中的

Rule 4,Being Right ≠ Being True, 拒絕那些“大而正確”的概念，

其實只寫了一半。在Rule 4中，我們說，這些”大而正確”的概念存在的問題大概分為2類：

第一類是：它們聽起來“無比正確”，但其實是錯誤的，其源自於錯誤的歸因；抑或是“正確但並非真實的狀況”，

being right ≠ being true；

而這才是常常被忽視的：這些聽起來“無比正確”的概念之所以並非是真實的情況，是因為being irrational is not stupid， it’s human。 人類從來都不是“正確的”在生活。

另一類是：不管正確與否，這些”大而正確”的概念，並無法幫助你產生任何有價值的認知，也得不到正確的使用者價值理解。

我們在上篇中只分析了第一類情況，我們將繼續分析第二類情況。

Rule 4：Being Right ≠ Being True，拒絕那些“大而正確”的概念

我職業的初期，在全球最大的農業公司做Global Commodity Trading Analysis。 所以在看橋水的Ray Dalio在《原則》中寫到，他的第一份工作做livestock期貨交易的經歷對他的巨大影響的部分，有很強的共鳴。

我記得最開始的時候，瑞士的全球交易中心Head，說的最多的話就是，

相比於accurate insight，更重要的是actionable insight

；作為一個之前大部分的時間，都是在消費品的話語體系中成長的我，當時的感受是不深的，因為消費品公司講consumer insight的時候，這兩者並沒有什麼區別。

但在我往後多年的工作過程中，我越發感受到這段經歷的寶貴，以及這句話的巨大價值：

那些“大而正確”的概念，之所以幾乎毫無用處，就在於它們過於空洞而寬泛，而非actionable insight

。

“消費者越來越在乎健康”，“消費者從悅人到悅己”等等這些虛空的概念，我們在上篇中給過解釋，它們一大部分是由於對多個現象進行了錯誤的提煉共同因子而產生的錯誤歸因造成的；另一部分是忽略了zeitgeist的影響，變化的並不是消費者的意識，變化的是zeitgeist。

所以，這些下結論的人並不在乎：

“21金維他”早在20年前就是靠著主打健康，2002年銷售額就超過1億；

再往前，1997年的天地一號，也是靠健康的概念到今天賣到20億銷售額；

因為他們自己不是使用者，他們就覺得過去幾十年買單那些“健康功能”的大量消費者好像不是一個一個活生生的人類。因為這些公司已經從輿論關注的中心邊緣化，於是今天做商業研究的人就當作他們從未發生過。

人類對於“無糖產品”的偏好越來越重，不是因為人類越來越在意健康，而是人類社會此前並未將“糖”的負面上升為時代的話語共識。變的不是健康意識，變的是對糖的看法。

在一次財報釋出的投資者會議上，雀巢全球CEO曾被問及，如何看待健康食品的趨勢，是這麼說的“

年輕一代不僅關注健康，享受樂趣在他們心中也佔據了很重要的地位，即使口味偏好會改變，但不會犧牲縱享的樂趣

”。在我看來，雀巢CEO講的已經很保守和剋制了，我想的是說，

享樂的追求永遠都不會被健康的需求超越，這是人性的必然

。

making mistake is part of human nature。

持續性的犯錯是刻在人性中的一部分，人類的大部分行為都不是邏輯驅動的。

但這裡，我們想要更進一步的談談，

即使這些”大而正確”的概念真的是正確的，為什麼說，它們依然幾乎毫無作用

。

假設我們退一步，即使消費者真的變得更加在意健康，這依然是一個沒什麼用的洞察。原因在於：

健康是一個極其寬泛的概念，它大概涵蓋了7265種不同形式和功能的面向，而使用者可能對於其中的95%以上都是毫無感知的

。而因為相信了健康是一個有價值的洞察，市面上湧現了無數的莫名其妙，自說自話的一批又一批健康功能的失敗產品。

因為人們感知的並不是健康這件事，人們感受的僅僅且只是那個唯一的，極為具體而明確的功能。

這就是我們想要強調的部分，

健康不是一個actionable insight；

實際上，

所有的“大而正確”的概念都不是actionable insight.

對此，我更喜歡Peter Thiel的說法：

success is hidden insmall and unique secret，butpeople are obessed to fitit into a massive category。

成功是隱藏在細小而獨特的秘密中的，但大部分人卻執著於反向的去歸因到一個寬泛的類別裡。

Facebook的成功，就是因為它是Facebook：是一個基於真實identity的人和人的社交平臺；而並不是說Facebook的成功等於因為做了社交產品而成功，

在Facebook之前就有過無數失敗而糟糕的不知社交為何物的社交網路產品

。

同樣的，元氣森林的成功就是因為“0糖 0脂 0卡”而成功，極其清晰而明確；而不是因為它是一個健康飲料而成功；

在元氣森林出現之前，以及元氣森林出現之後，都有過無數徹頭徹尾失敗的虛無縹緲的健康功能飲料，使用者都不知其所云

。

喜歡把一個明明詳細而具體的成功原因，反向總結到一個寬泛而虛無縹緲的概念；如果我們把它對應到生活的場景，就相當於：

你站在上海的南京西路，去詢問路人，怎麼能去外灘；對方不是告訴你：地鐵2號線可以直達，而是說：你只要乘坐交通工具就可以到。你不會像看傻子一樣看著對方，想說你到底在說些什麼？

在這個維度上，達利食品是一個很好的範本。這種戰略被達利稱作跟隨戰略：如果蛋黃派被證實是一個被使用者認可的需求，那我就做蛋黃派；紅牛被證實是一個被使用者認可的需求，那我就做樂虎；樂事薯片被證實是一個被使用者認可的需求，那我就做可比克；

而不是因為冰紅茶火了，就覺得茶是一個被認可的需求

，

冰紅茶火了只能證明冰紅茶：一個極其明確而具體的，甜的，檸檬的，茶飲料是一個被使用者認可的需求

。

你想知道茶是不是一個被使用者認可的需求，就去深入做使用者研究，

永遠無法透過冰紅茶的成功與否，去論證茶的機會

。

不要把每一個明確而具體的成功因子，反向歸因到一個寬泛的概念裡

。

儘管很多人批評達利是山寨，我也不懂，怎麼不批評百事可樂100年多前山寨可口可樂，怎麼不批評可口可樂氣泡水山寨元氣森林，怎麼不批評百威硬蘇打酒山寨White Claw，怎麼不批評聯合利華清揚山寨寶潔海飛絲。都是再正常不過的商業行為。

你如果有所謂的精神潔癖，那你當然可以不走達利食品的這個路線；

但是千萬不要站在一個寬泛虛空的概念上，還莫名覺得自己比達利食品更懂市場

。

到此，我們才完整的論證了，為什麼要警惕且拒絕這些“大而正確”的概念，他們對你發現真正的使用者價值幾乎只會有害無利。

做簡單而容易，又聽上去“無比正確”的事情是會上癮的。但正因為如此，你才更應該努力對抗這種誘惑。

Rule 5：同理心（而非共情），是你理解使用者最重要的武器

現在很流行一件事叫作，鼓吹年輕人：創始人是年輕人/團隊都是年輕人，於是我們因此就更懂年輕人，更能做出年輕人喜歡的產品。

從機率上來說，如果我們把全人類都囊括進來，那當然，年輕人在“懂年輕人這件事情上”的機率會高一點。

但也僅僅是機率層面，也僅僅是統計維度

。但回到具體每一個企業，每一個產品，每一個團隊，就並沒有什麼必然的道理。不要陷在統計維度中，統計維度對你沒有意義。

而更危險的就是，在團隊決策的時候，中年人把年輕人提出的意見就當作是年輕人的代表，還覺得是開明的表現

。

“年輕人更懂年輕人”的核心，是透過“共情empathy”來實現的。

它的邏輯是

：

因為我是年輕人，所以我更知道我們年輕人是怎麼樣的

。

這種共情式的投射最大問題是什麼呢：我們之前提出過，

2個同樣是18-25歲的年輕人之間的差別，可能比2個物種之間的差別還要大

。每個人都至少上過學吧，從小學到大學，即使是一個只有30人的都是同齡人的班級這樣一個小團體，

總有很多人是你無論如何都無法共情的人

。

而當你在企業內部做決策的時候，如果篤信年輕人的意見，就是更能代表年輕人的時候，是一個危險的訊號，它會讓意見的評斷被加上了年紀的權重。

你不需要是一個女人才能做好美妝，不需要是一個媽媽才能做好母嬰，不需要是一個年輕人才能做好年輕人的產品；如果你是，當然也很好，但那並不guarantee你就更懂任何事情；如果你不是，也並不阻礙你成為發現真正的使用者價值。蕉下的成功，就是女性產品男生做，而成功的典型。

那，方法是什麼呢：

同理心sympathy是你最重要的武器。

是摘掉身上所有極其個人化的特質，僅保留那些人性共通的特質，從中抽離出來，把自己放在一個人類最廣泛共性特質的泛化的人的位置上進行思考，去思考人類最普適的需求

。

當你能夠摘掉你身上所有極其個人化的特質，使用好同理心這個重要的武器的時候，對你發現使用者價值的幫助是極大的。你是男人依然可以完全理解女人，你是中年人依然可以完全理解年輕人。

LinkedIn CEO曾說過，同理心比共情更好的地方在於，他會讓你更加抽離，不會被自身的共情誤導

。而在公司管理的維度上，這是極其重要的。

我自己是一個幾乎沒有任何共情能力的人，因為情緒波動的閾值很高，我對別人的任何情緒幾乎很難感同身受。但對於哪怕跟我性格/喜好/興趣/生活環境/政治傾向差距最最天差地別的人，我都幾乎能夠很快的沒有任何障礙的理解其各種行為動機。只要你始終把同理心放在第一位，把個人特質都摘掉。

很多人說Ray Dalio的《原則》太過雞湯了，可能他們期望Dalio可以教他們一些一勞永逸的交易策略賺大錢，固然覺得失望。

但單單一條保持極致開放的頭腦，整個人類能做到的人可能就不到0.00001%，而大多數人不僅自己做不到，竟然還覺得沒用。很多時候你只能感嘆，你真的無法拯救所有人。

去廣泛的觀察這個世界，對生活中所有的現象保持好奇，深入使用者傾聽使用者的聲音

。如索尼SONY的創始人盛田昭夫說的，“

認真觀察人們的生活，用直覺判斷消費者需要的東西

”，同理心的價值在於，能夠讓你理解各式各樣跟你完全不同的人，在觀察這個世界各式各樣的人時，即使不熟悉依然可以做出正確的判斷。

全球泡麵的始祖日本日清集團的創始人，是怎麼從袋裝泡麵，發明出杯裝泡麵的呢？

不是透過分析杯裝的結構是不是比袋裝更適合，不是透過分析杯裝的價格戰略是不是可以因此提升客單價。

是1966年，赴美考察生意的安藤百福，發現當地超市的工作人員，會將麵條放入紙杯中沖泡，再用叉子食用。這一場景觸動了安藤，回到日本研發出杯裝泡麵。

從日清的創始人安藤百福，索尼的創始人盛田昭夫，到蘋果的喬布斯；幾乎所有成功的產品都來自於對人們生活的觀察。

在觀察的過程中，拋開你個人的特質，用同理心放大到更廣泛的人類去做判斷

。

雖然，我們在過往出品的商業研究中，多次指出，市面上的大部分使用者研究，不管是求廣度的問卷調查，還是求深度的focus group都幾乎無法得到真正有用的使用者價值。

但這並不意味著，我們想讓企業不去做使用者研究，而是要學會，怎麼真正的做好使用者研究。因為能夠在使用者調查中得到什麼樣的答案，幾乎是在當你確定瞭如何phrase your question的時候，就已經90%的決定了。

而令我們震驚的地方是，很多已經有一定規模的企業在使用者研究這件事情上的忽視程度。曾經有新消費公司找到我們說，他們產品遇到瓶頸，行業同質化競爭嚴重，產品賣點使用者感知度不高，想要我們來重新做定位調整

在我們做過初步的內部訪談後，發現一個已經融資過幾輪的公司，竟然甚至完全沒有做過使用者研究。雖然即使做過，很可能依然是一些沒什麼用的，制式化的問卷/訪談，但根本沒有做過調研，還是突破了我們的想象。

產品的賣點完全是閉門造車的結果，無數時下流行的buzz word的疊加。

一個自說自話的產品怎麼可能使用者感知度高呢？

我們對所有前來諮詢我們的客戶，第一個強調的事情就是：我們是一家不相信專家訪談的諮詢公司，不相信buzz word之類的趨勢的諮詢公司，

我們只相信，使用者是唯一的答案，使用者研究是我們工作最最重要的部分

。

無數人在元氣森林火了之後，都在推崇消費公司去學習元氣森林的資料化產品測試，工具的確是好工具，相比於那些閉門造車的公司也的確要好很多，可以一定程度上提高產品的成功率，但那並不是重點。借用馬雲之前談人工智慧的時候說的：

資料和演算法只對有規則的事情有效，對沒有規則的事情則無效

。

而理解使用者價值這件事，恰好是幾乎沒有規則的。

今年初，我跟貝恩全球合夥人吃飯的時候，也聊到這個問題。我們當時的一個共識就是，即使擁有世界上最全面的資料，最優秀的資料科學家，依然是算不出使用者認知的。Peter Thiel對此則講的更為直接，他說：現在很多公司已經對資料著魔了，而很多時候，大資料實際上是大量愚蠢的資料，因為電腦只善於處理重複的工作，而人類才善於做價值判斷。

上個月，我們在跟一個服務的客戶，規劃它們的社交平臺重定位。其中一個最深的感受是：

思維深陷在資料陷阱中的人，始終都在關注什麼從3。75%變到3。89%，關注所有制式化的類似YoY change，

而卻極其困難去把視角放在使用者身上：

而他們不知道的是，現在此時此刻，使用者給出的反應和行為，就是已經反應了你過往所有策略的綜合呈現，是已經price in的結果

。

借用張一鳴曾經的話說是：

很多人說位元組是一個AB test的公司，AB測試只是一個工具而已，是測不出使用者需求的，同理心才是最重要的基礎

。

Rule 6：冷靜看待趨勢，看懂商業歷史的價值，擁有拒絕噪音的能力

我時不時會收到一些行業論壇邀請，去講一講什麼行業趨勢啊，新人群，新未來啊。

我通常情況下，都會回說，我真的不知道講什麼，因為我幾乎從來不去預測行業趨勢。如果要我去講，我只會講常識。

一方面，我傾向於認同，馬雲之前跟馬斯克一次對話的時候說的：“回過頭去看，過去幾乎99。99%，對於未來的預測都是錯的；剩下對的0。01%更多是運氣”。預測未來並不是商業的核心能力。

那些信誓旦旦覺得自己可以預測未來的人，大部分恰恰是對未來缺乏敬畏的人。

英國知名經濟學家Sir John Kay，Baillie Gifford的獨立董事曾說，“我們必須警惕那些對未來做出自信斷言的人”。

同時，

對於做投資而言，應該是靠著極強的判斷能力賺錢，而不是靠高超的預測能力

。感受一下判斷能力和預測能力的區別

，判斷能力是遠比預測能力更重要且更紮實的能力

。矽谷最知名的投資人之一納瓦爾也強調，判斷力是你在無論企業經營還是投資領域中賺錢最核心的能力。而相反的是，很多人不僅判斷力很差，還痴迷於預測未來。

另一方面，我更推崇亞馬遜的貝索斯這麼多年來一直強調的：“

關注那些商業歷史上亙古不變的不變數才更有價值 ”

。

駕馭變化的能力，並不取決於預測變化的能力。

只有知道什麼是始終不變的，才能在真的變化來的時候能真正的駕馭變化。

商業歷史上，那些穿越了多個技術/商業週期，某種程度上實現了基業長青的公司，都不是靠著預測對了未來，而是更好的應對了變化；那些被淹沒在歷史長河裡的巨頭們，都並非是預測錯了未來，而是沒能及時轉向。

每年從全球到國內的各大諮詢機構，市場研究機構，商業媒體，都在釋出20XX年XX行業趨勢報告。但幾乎有一個算一個，

那些東西都不能被叫做趨勢，只能說是simply listingwhat happened 僅僅只是把發生的事情羅列出來

：

VR火的時候把VR列出來

植物基火的時候把植物基列出來

O2O上門的時候把O2O上門出來

母嬰電商火的時候，把母嬰電商列出來

他們會說，現在有236家公司都在做A，現在大企業1和大企業2都下場做了B，

這不叫趨勢，這不是價值判斷，這叫事實羅列

。

去翻一下過去20年，每一年的行業趨勢報告出來，幾乎沒有什麼是真的趨勢

。而那些覺得是真的“趨勢”，一頭扎進去的企業，都變成了歷史塵埃中的炮灰。

研究商業歷史是一個很重要的課題，但研究的目的，應該是：

讓你看到，什麼才是商業歷史上亙古不變的那些不變數；

讓你擁有，能夠俯瞰整個商業歷史的演進過程的全域性觀；

讓你知道，什麼是能夠讓優秀的企業們穿越週期的核心能力。

但很多人卻執著於在微觀層面，去研究商業歷史的時候，專注於去看：18xx年，公司A做了什麼；19xx年，公司B做了什麼；20xx年，公司C做了什麼；那些事情一點都不重要。那些里程碑一樣的事件，只對那家公司本身重要，只在那個時點重要。

Peter Thiel說：Every successfulcompany is one of a kind。每一個成功企業的成功，只會發生一次。。

如果你去複製它的某個行為，那你很有可能其實並沒有真的在向它學習。

比如，資生堂到底是1897還是1937年發明紅色蜜露一點也不重要，

重要的是150年前，資生堂成立之初，就把設計作為品牌的根基之一，主張以設計鑄就品牌

。而索尼的上百年來更是以出色的工業設計聞名，備受喬布斯的推崇，並啟發了喬布斯的創立蘋果的時候，後來的強工業設計路線。

然後各大趨勢報告都說：過去是一個功能的時代，今天是一個顏值的時代，

彷彿過去歷史上那麼多以極其出色設計作為最大特色之一而成功的企業，都輕易的被他們從歷史上抹去了。

過去不是一個功能時代，今天也不是一個顏值時代。

好的設計，自古以來一直有人買單，也亙古不變的，一直都是企業產品巨大的加分項

。上一個世代的人，如果不是看重顏值，網路上遍地都是的那些大媽戴著圍巾和路邊的野花拍照的照片，只是你不覺得好看而已，難道大媽們是為了把自己變醜，才買的花圍巾和野花拍照？

而功能的價值，即使再過100年也幾乎不會輸給設計價值。因為功能，才是真正承載“使用者價值理解”的載體。

工業時代，渠道為王；而今天的時代，消費者為王。

除非這個”工業時代”指的是19世紀的第二次工業革命的那個工業時代。不然，哪怕說這是近50年的變化，我都完全看不懂是在說什麼。

從寶潔到可口可樂，從農夫山泉到伊利，這些全球和國內渠道能力最強的企業，哪一家敢說自己鋪進渠道的產品，就一定賣得掉？哪一家不是做出過款無數根本無人問津的失敗產品？

至少都上過初中，學過最基本的控制變數法吧，當這些企業用完全一樣的渠道能力，還不明白，到底什麼才是決定產品是否成功的決定性因素麼？是你的使用者價值理解。

“以消費者為中心”這一核心理念，對於任何一個在大的消費品公司哪怕只工作過一天的人，都應該知道，這是上百年來，消費行業的最高準則，是最最基本的商業常識。

但就堂而皇之的，被當作各大機構寫成，是隻有最近幾年才有的行業趨勢。

那天我在朋友圈看到下面這張圖，說是全球營銷模型理論的趨勢變化。

如果你看了之後，覺得從1898年到今天營銷理論真的發生瞭如上翻天覆地的趨勢變化，那你可能這輩子都做不好消費了。相反，1898年的劉易斯起碼是基於人，2021的最新演進版，則充斥著工具的意味。

同樣，如果你覺得4P理論已經過時了，你也很可能這輩子都做不好消費。問題從來都不是4P理論沒有把使用者放在中心，是你在思考4P中的每一個部分的時候，沒有把使用者放在中心。

更可怕的是，我們也曾經跟一個國際知名的客戶去梳理策略的時候，在我們很難得的發現了真正的使用者價值，並基於此制定了策略，客戶也覺得真的切實的解決了問題之後：

突然，客戶問了一句讓我至今難以忘記的話：

可是，這個跟我們的營銷模型對不上怎麼辦？

我想，除非你是商學院的教授，你工作的唯一內容，就是發明一些有的沒的模型之外。

模型這個東西，僅僅是你在面對問題沒有思路的時候可以藉助的工具而已，不是你明明已經解決了問題，硬要套回去的束縛和牢籠

。

借用天貓前總裁靖捷之前的一個說法：

關注所有事情背後最本質和最樸素的核心，那一定不是理論體系，一定不是模型和框架。

綜上，市面上充斥著的大部分的“行業趨勢”，要麼只是熱點的羅列，要麼是由於對商業歷史的無知。他們幾乎毫無價值，都只是噪音而已；而面對這些攜帶著巨大聲量的，充斥著輿論和行業媒體的，有著所謂專業機構背書的噪音，你需要的，是有著極強的獨立判斷能力和堅定的拒絕噪音的誘惑的能力。

Rule 7：拒絕宏大敘事，不盲從權威，那些是限制你深入真相的東西

張一鳴之前說過，自上而下的宏大的戰略往往都是災難。我覺得，可以更進一步講，幾乎所有基於宏大敘事邏輯的判斷都約等於災難。

而可惜的是，深陷宏大敘事之中，是大部分人的通病，尤其是精英主義者們的通病。

現在流行一種宏大敘事：明明是在研究元氣森林的商業邏輯，偏偏要從俄烏戰爭開始扯起。但你要說這些人真的對國際政治有什麼研究，往往也並沒有。

所有的宏大敘事，都相當於在給自己加上一個保護性的bubble，試圖阻止別人發現自己實際上的無知

。

新消費退潮之後，成了眾矢之的。各種人都出來批評新消費。甚至有一種荒誕的宏大敘事叫做，中國的文化產業不行，於是中國的消費品產業必然不行，並拿出可口可樂是美國文化的象徵來佐證。

然而事實是：

一個美國品牌在成為一個成功的全球化品牌之前，首先要在美國本土成為一個成功的品牌。所有美國企業都是美國文化，所以美國所有初創公司就必然成功了？這不是胡扯麼？

再其次，可口可樂是美國所有消費品公司中最成功的麼？

不是啊。無論從收入，市值，對行業的貢獻，商業影響力，美國最成功的消費品公司，一直都是寶潔。

然而，上千萬的中國大媽們買汰漬，飄柔，海飛絲，佳潔士的時候，大媽們很多都不知道這是美國牌子，也不知道什麼是寶潔公司，更不在乎海飛絲和佳潔士是不是美國文化的代表

。

一個成功的品牌的精神價值，一定是在基礎人性中產生共鳴，這個共鳴是不是美國精神一點都不重要

。如果是，只能說明，這一點的美國精神，恰好是基礎人性而已。

這一類的宏大敘事，只是在掩蓋對最本質最細小而具體的真相的無知。

加拿大人類發展與應用心理學的國家首席教授基思·斯坦諾維奇，對此給出過說明：

人們往往喜歡用宏大敘事的“世俗道理”和“普遍真理”去解釋問題，即使在解釋完全相同的一類事件時，曾用過完全相反的“道理”：

比如，一會說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，同時又說“三個和尚沒水喝”；一會說“三思而後行”，一會說“該出手時就出手”；一會說“欲速則不達”，一會說“速度決定一切”。

這些不可證偽的理論擁有巨大的心引力

，

其秘密在於，它們能夠解釋一切事情，給你智力上的掌控感，而且讓你擁有應對這個世界所需的安全感

。

比如：

“悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功”，

聽起來好像很有道理，但毫無意義：樂觀者成功的那一刻，一定是因為做出正確決策，這個世界沒有人是因為錯決策誤而成功。所以真相是：

樂觀者正確的時候才會成功，樂觀者錯誤的時候依然失敗。那這其中起決定性因素的並不是樂觀，而是正確

。這個世界樂觀的人遍地都是，成功的人寥寥無幾。這不是什麼科學，這是小學邏輯入門101。說這種話的人，往往是為了給自己錯誤的決策開脫，雖然我做錯了，但是我樂觀，樂觀的人會成功，於是我就沒什麼錯。

比如：在判斷web 3，元宇宙，以及再更早之前，各種五花八門的人工智慧服務；很多人往往喜歡加上一句，“

一個新技術的誕生，往往會伴隨很多爭議和質疑

”。聽起來很有道理，但毫無意義：

這個世界上有過無數的新技術是沒有什麼爭議的，它們是立刻被使用者買單且接受的

。更重要的是：

新技術總體機率維度上，是不是有爭議，對判斷一個具體而明確的技術A是否具有價值，沒有任何關係

。你要做的是下判斷，而不是用一個宏大敘事的邏輯，來掩飾你無法做判斷的事實。如果你相信了這句話，就等於在說，對於任何新技術的出現，根本無從判斷其價值，把所有負面的部分歸於必然會出現的爭議，這難道不是很荒謬麼？

然而，

如果你持續的對這些宏大敘事產生的安全感有所依賴，就會越可能不會意識到自己的錯誤，同時阻止你認識到事情的真相

。

永遠時刻提醒自己，拒絕宏大敘事，去探求事物最簡單的微小本質。

宏大敘事之外，盲從權威，也是阻止你發現真相的另一個巨大的障礙。

儘管在我們過往釋出的每一篇研究中，都對P&G寶潔毫不吝嗇我們的溢美之詞。並且，一直到現在，我們仍然覺得寶潔的理念，即使在今天，仍然毫不過時：早在100年前，就提出以“消費者為中心”，品牌化運作的理念。到今天，甚至再過100年後，這都將是消費品永遠的最高準則。

但不代表我們認為寶潔具體到做的每一個決策都是對的。

相反的是，我們曾無數次的舉例，寶潔的歷史上，也同樣做過無數失敗的產品，無數錯誤的決策。

更重要的是，不是在寶潔工作過的人，就能代表寶潔，無論其職位有多高

。

這個道理一樣很簡單，商業歷史上，即使是世界500強的全球CEO，因為業績糟糕/經營戰略失誤/或者是根本不理解企業的核心，而被董事會換掉的全球CEO不計其數。

再次借用Peter Thiel的話說是，“

對於成功的企業，如果你是copy from them，那麼你很有可能並沒有actually learn from them

”。

同樣，我們也引用了大量的貝索斯，張一鳴，Peter Thiel，盛田昭夫等等無數人的經營理念。但也完全不能代表我們認為亞馬遜/位元組跳動等等這些企業的各種決策都是對的。

在這個維度上，

世界頂尖物理學大師的費曼先生給了最好的解釋

：

對任何權威都不俯首帖耳，無論是任何人的言論，唯一的標準就是，先看他的起點，再看他終點的結論，然後問自己，有沒有道理？

往早了說，索尼統治消費電子叱吒風雲的年代，在DVD技術研究方向的判斷錯誤，輸給了東芝。後面有，PC時代的絕對統治巨頭，微軟在智慧手機系統發展方向的判斷錯誤，先後輸給了谷歌和蘋果。再有，諾基亞行業的絕對行業第一名對手機發展判斷的一連串錯誤，輸給了蘋果三星。網際網路領域的早期絕對第一名雅虎對搜尋發展的誤判，輸給了谷歌。

消費領域更是不計其數，只要你是一個去過超市的人，你就會知道從寶潔到可口可樂都做出過很多無人問津的糟糕產品。

所以，我們始終極其冷靜看待任何大企業的任何決策，永遠無法透過任何一個巨頭下場做某一個業務，去證明這個業務是否存在價值。

Facebook做不做元宇宙，位元組買不買Pico，紅杉成不成立WEB 3基金，可口可樂做不做純茶，雀巢做不做植物基，都不說明任何事。

你要做的是，

看它的起點，再看它的終點，問自己，這些決策對使用者而言，到底意味著什麼，提供了什麼使用者價值，使用者的感知度如何，還是企業的自high，進而做自己的判斷。

即使我們刨除大企業們一樣經常性犯錯之外，企業的行為通常還有以下2類情況：

一類是，

大企業的很多決策是existential的，而並不是strategic的

。那些決策是關於生存的，並不是基於戰略的。做這件事並非存在巨大的戰略意義，而是為了生存而不得不做的。阿里推出機器人直播這個商業化工具的時候，說是可以幫助品牌實現24小時直播。我在跟一眾品牌聊的時候，

雖然沒有人搞得懂一個正常的沒有任何疾病的人類，為什麼要看一個機器人在那機械的說話，但幾乎所有品牌都即刻下場跟進。

這不是什麼戰略決策，這是生存決策，但資料層面就顯得欣欣向榮。這一類的決策從不是基於使用者價值出發的。所以，一旦你沒辦法判定，而盲目盲從，就是更加災難性的存在。

另一類是，

大企業很多時候所傳遞出的行業觀點，往往是帶著自己的立場和目的

。抖音說內容是消費品營銷的重要趨勢，潛臺詞是抖音是內容的最佳陣地；天貓說DTC是消費品的最佳模式，潛臺詞是天貓是中國DTC最好的平臺；分眾傳媒說，品牌廣告對消費品的重要地位，潛臺詞是分眾是這個碎片化時代最好的品牌廣告呈現平臺。有立場和目的，當然並不代表就一定說的不對，很多時候也是對的。但重要的是，你需要有清晰的分辨能力，因為一旦盲從，就會忽視其中很多其實都是錯的。

我們之前跟一個快消巨頭在聊抖音電商運營的問題的時候，他們抖音電商的運營進展不順利，ROI只有2。x。於是，我們在做初步診斷的時候，他說，我們抖音電商就是按照抖音官方的FACT模型做的，每一項DP反饋的資料都做的超過行業平均。

且說FACT這個東西，就是一些極其普通而常見的操作的堆疊，大小KOL組合投放，自有內容，campaign活動，這些不是mkt最日常的工作麼？把這些幾十年的日常工作套上一個FACT模型的帽子，難道就能成為一個奇蹟工具？

無論是宏大敘事，痴迷趨勢或權威，實際上都失去了自我思考的能力，用我嘴喜歡的FOX知名新聞主播的一句話， 叫作：

If you already predetermined what you think before you look into something，then you’re not thinking at all。

如果在你研究一件事情之前，你已經決定了你的想法是什麼，那你其實根本完全沒有思考。

Rule 8：不要陷入生產思維的陷阱，拋棄專業禁錮，擁有新手思維

在我們釋出《案例研究 | 空前成功的White Claw和一地雞毛的中國低度酒學徒們》的研究之後，被廣泛的引用了很多次，有很多投資人和酒類的創業者來跟我們聊，關於中國的低度酒市場看法。

在那麼多人，諮詢的眾多問題中，

有一個是讓我最感慨的問題，叫做

：

那你覺得White Claw在中國，應該是以什麼酒的形態存在呢？

這個問題，幾乎可以作為最典型的生產思維下的思考方式的範例了

。

我通常的回答都是：我不知道White Claw會在中國會以什麼酒的形態存在，當然完全就是White Claw本身的hard seltzer形態我覺得也完全沒有問題。因為這個產品形態無法定義White Claw的核心。

雖然White Claw當年發明的那一刻，我不在旁邊。但我相信White Claw並不是為了創造一個新的品類hard seltzer而成立的，當然實際也不是它發明的。

對White Claw而言，思考邏輯應該是

：是想為使用者提供一個“滿足男性guilty pleasure的飲料化酒飲”的產品，所以如果市面上有現存的品類產品解決方案，那就用現成的；如果沒有，那就用一個新的品類hard seltzer

”。

這叫做使用者思維。

而站在生產的視角去思考，思考到底白酒，啤酒，氣泡酒，紅酒，蘇打酒，到底什麼酒的形態是中國的White Claw，

這是極其典型的生產思維

。感受一下，這個其中的微妙差異。

從生產思維到使用者思維，是一個極其簡單的過程，只要轉換思考的角度就可以了，不需要知識，不需要模型；

從生產思維到使用者思維，又是一個極其困難的過程，越資深的從業者越容易被專業所禁錮

。

喬布斯曾說：

你必須從使用者出發，去尋找技術的解決方案；你不能從技術出發，去想說我能技術用來做什麼，賣給誰。

這是他這麼多年犯過最多錯誤的經驗。

亞馬遜的貝索斯更進一步說：

專業在很多時候會成為你的禁錮，你會被知識束縛，所以你需要的是在擁有專業的同時，保持新手思維；而能夠保持新手思維才是創新的關鍵。

產業界的自high，往往就源自於陷入專業陷阱，而缺乏新手思維

。戴森的創始人說的，保持初學者思維，衝破經驗牢籠；馬化騰說的，始終保持像小白一樣的思考；幾乎都是在說同一件事。

然而知難行易就發生於此：

如果你是一個紅酒從業者，你越專業，越是懂得傳統紅酒專業中的那些葡萄的品種，單寧的變化，酒體的輕重，泥土感等等，你就幾乎永遠沒有辦法想到黃尾袋鼠Yellow Tail的思路，進而成為澳洲銷量最高的紅酒。

只有當你清空關於紅酒專業的一切，試圖成為一個新手，才真正跟普通使用者精神共振

。

科技界的共識是：iPhone當年發明的時候，其所使用的技術並無任何新穎之初；不過不一樣的是，很多人說，它的革命性在於，對當時技術的深度融合。事實並非如此，

它的革命性在於，它知道使用者到底要的是什麼，沒有使用者價值依託的技術毫無價值。

英特爾CEO曾經說，“微軟每年研發投入80-90億美金，依然經歷過好幾次危機，錯過了好幾次重大機會，因為你還是會被一個聰明的想法所打敗”。

這裡聰明的想法，並不是需要是什麼天才的創意，而是，你需要清楚知道使用者價值是什麼。

計算機的行業巨頭們沒有發明計算機；網際網路的行業巨頭們沒有發明網際網路；材料行業巨頭杜邦沒有發明防水材料。這些都是美國軍方的發明。重點是你要知道，技術對於使用者的價值到底是什麼。

為什麼人工智慧四小龍一個比一個慘，擁有的技術專利一個比一個多，收入一個比一個慘淡？因為你根本無法提供不了客戶需要的東西，擁有再多的技術，依然做不出能夠打動客戶，為客戶提供價值，讓客戶買單的產品。

現代商業歷史200多年了，很多人的商業意識還彷彿處在農耕時代。他們竟然在2022年，還在為生產歡呼叫好，這是極其荒誕的現象。

喜茶種一個茶園，大家拍手叫好，星巴克已經做到1200億美金市值的今天，也沒有種咖啡；元氣森林自建工廠，大家拍手叫好，可口可樂已經把整個瓶裝業務剝離了，專注於原漿和品牌建設（如果真的是因為被斷供而建廠叫existential， 為生存而做，不是strategic，不是成功必備的）；

完美日記用了歐萊雅，阿瑪尼的同一家代工廠，大家說代工生產，讓完美日記永遠成為不了歐萊雅；甚至懷疑我看錯了，完美日記和歐萊雅同一個代工廠，歐萊雅成功，完美日記不成功，問題在代工廠麼？初中總上過吧，控制變數法學過吧。這其中的變數是代工廠麼？

蕉下代工就被說是錯誤；耐克，優衣庫，ZARA，lululemon用的同樣代工廠都成功了？

供應鏈的本質是分工，供應鏈的發明是為了提高效率。鼓吹自己把所有事情都做了，鼓吹生產的人，是希望把發明供應鏈這件事廢除，重新回到農耕時代麼？

小紅書上，有一個段子叫做：“買了幾個月就壞了的奢侈品大機率是真貨，用了3年還結實的不行的，大機率是假貨”。

生產質量冠絕全球，就做的出優秀的消費品公司了麼？天天死磕生產，對商業的認知還停留在農耕時代。

所以，元氣森林做“0糖 0脂 0卡”的氣泡水是極其出色的，因為那是基於使用者價值的產品。但元氣森林做不做可樂，是一件不值得關注的事情，因為一點都不重要。

Babycare創始人最近在採訪中講了一個很有趣的故事，他們做紙尿褲之前並不知道中國死掉的紙尿褲品牌大概有2000個，並開玩笑說，如果當初知道可能就放棄了。他後面的結論是，對一些事情，感性還是挺重要的。

但我想說，其實即使提前知道了死掉2000個這個嚇人的數字，還是依然可以做的。

因為喬布斯曾講過一個類似的故事：

當年創立蘋果的時候，IBM的行業影響力遠超今天的微軟和英特爾。IBM不僅控制著核心技術，同時還直接連線著客戶。但蘋果還是依然進入了電腦行業。因為蘋果不是看競爭對手來決策的，蘋果是看使用者來決策的。

你的目光不去放在競爭對手身上，那是產業思維；你的目光是放在使用者身上，當你知道了真正的使用者價值是什麼，那是當下再強大的對手也不知道的秘密，這才是使用者思維。

回到babycare的故事就是，中國死掉過2000個紙尿褲品牌，但如果你知道未被發現的使用者價值，依然可以做；中國只死掉過1個紙尿褲品牌，但你不知道未被發現的使用者價值，也不要輕易去做。

這不是感性的價值，這是始終堅持把思考的視角，從使用者思維出發，而不被產業思維禁錮的價值。

作者：JerryHou，微信公眾號：人本商業評論

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