評長城組織再變革：未雨綢繆者，才能基業長青

天氣好時修屋頂，別等大雨來了再修，危機和焦慮就像一把劍，一直懸在企業頭上。

即便身處順週期，順風順水，乃至一騎絕塵的時候，企業其實更需要危機意識，這不僅能鞭策自己不要志驕意滿，更可以在挑戰真正到來時遊刃有餘。

只有學會在危機意識下起舞，才有可能能做到基業長青。12 月 8 日，長城汽車宣佈對旗下品牌組織架構進行調整。

架構上保持現有品牌戰略不變的前提下，對尤拉、沙龍、魏牌、坦克分別進行組織和渠道的整合，同時對哈弗品牌進行強化。

調整後，尤拉和沙龍，魏牌和坦克均將採用雙品牌運營的模式，可以理解為1套渠道、1。5套組織、2個品牌。

事實上，本次組織架構調整是長城汽車近年來第二次調整。

如果說，2020 年長城汽車完成 3。0 版本組織架構的變革並形成 “一車一品牌一公司”的組織架構是“分”，那麼這一次就是“合”。

用長城汽車副總裁傅小康的話來說：長城汽車此次品牌資源整合，是以“ONE GWM”為全球品牌行動綱領進行的新一輪品牌躍級。

從分到合，長城汽車這次組織變革展現的不只是魄力，更有清晰和遠見以及管理層必不可少的危機意識。

前兩碗飯的價值

這段時間，因為防控措施的變化，討論者甚眾。每個人基於自身立場說出的話，都有道理。

但任何人都不能因為吃第三碗飯飽了，因此否定前兩碗飯的價值。今天長城汽車選擇“合”，是站在前兩年“分”的成功基礎之上。

尤拉成為國內市場，乃至全球市場聚焦度最高的單品牌。尤拉定位全球最愛女人的汽車品牌，建立起了行業對待女性使用者的正確價值觀。成為“她市場”的頭號玩家。

在中國專業越野品牌少之又少的情況下，依託長城汽車所積累的深厚技術根底，坦克打破由合資品牌、豪華品牌共同構建的硬派越野市場結構，以“鐵漢柔情”的品牌主張開創“潮玩越野SUV”新品類，實現從0到1的突破。

長城炮並沒有將自身侷限於工具車的範疇，在產品效能，品質標準，以及審美訴求等方面全面乘用化，撬動皮卡跨界風潮，成為皮卡市場的王者。

結合2022年第三季度長城汽車財報來看，今年1-9月，長城汽車實現營業總收入994。80億元，同比增長9。56%，淨利潤81。49億元，同比增長64。80%，經營業績增長顯著。

同時，報告期內長城汽車平均單車售價達到12。40萬元，同比增長20。72%，品牌價值持續提升；20萬元以上車型銷量佔比達14。56%，以高價值車型驅動品牌向上。

目前的長城汽車產品生態已經覆蓋了從A0級到C級、從傳統動力到新能源、從家用到越野的全車型、全動力型別、全場景覆蓋，並能夠洞察精緻優雅、專業越野以及高階豪華等消費者提出的全新細分需求。

事實已經證明，在“分”的幾年來，隨著市場需求增多，打造覆蓋更多需求的產品矩陣無疑是最好的應對方案之一，且產品與生產製造產業鏈協同也會在市場與行業面臨突發事件時保證品牌擁有更大的緩衝區與更強的韌性，儘可能大大地降低外部侵害影響。

這些都是長城汽車近年來，以“一車一品牌一公司”的組織架構創下的績效。

長城汽車的“分”，是在消費升級、使用者個性化需求提升、技術儲備亟須快速有效釋放、品牌向上、向新能源轉型等多項內外要求疊加、夾雜之下的必然選擇。

第三碗飯的滋味

既然“分”得有理、有效，為什麼會選擇在2022-2023這個歲末年初，長城汽車必須完成一次戰略資源大整合？為什麼要變？而且是刀刃向內的又一次大變革？

首先是大環境的風起雲湧刺激了這一次變革。2023年乃至未來三年，汽車行業的普遍預測是趨勢向下。

2022年購車優惠政策透支了消費，燃油車的增量需求正在減弱；新能源車歷經三年超高速發展，正式進入增速放緩的平臺期；再疊加起伏不定的供應鏈和經濟環境拉低了消費預期等現狀，都成為趨勢向下的理論依據。

然後是長城汽車的內部發展訴求催生了這一次變革。

打好全球化、高階化、新能源這三場戰役，是長城汽車2023年及以後幾年的工作重心。

不難發現，這三場戰役的目標訴求已經發生了根本性的變化，即從追求量轉化為提升質。

正如兩年前長城汽車董事長魏建軍在《致長城汽車夥伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》所寫的那樣，長城汽車“變”的目標，是從“中國汽車製造企業向全球化出行科技公司”轉變。

而全球化和高階化是一對孿生兄弟，殊途同歸，都會形成合力，終極指向新能源。可見，長城汽車的未來工作重心與公司變革方向保持了高度的一致性。

實現這一目標的關鍵則是進行組織發展變革，主要包括管理機制變革和組織文化變革。

這次變化，正是對兩年前組織架構調整的繼承與發展。

具體來看，“1套渠道、1。5套組織、2個品牌”該如何解讀？

以尤拉和沙龍為例。

二者整合之後，仍然為兩個獨立存在品牌。但將由一套渠道去營運，也就是說從開發端到製造端，再到營銷端，尤拉和沙龍將共享資源、共擔成本，共同營運使用者。

但在人員組織劃分上，各有側重，畢竟兩個品牌的使用者群體是有所區分的，組織機構的確立，必須以尊重市場、尊重事實為基本前提。同時，這也保證了尤拉和沙龍兩個品牌的獨立性。

基於這個前提，尤拉在既有品牌深度的情況下，將進一步拓展品牌的高度和寬度，加大產品受眾面。而沙龍品牌可以憑藉尤拉的使用者基礎，迅速透過產品切入市場。

事實上，從沙龍首款產品機甲龍的產品風格來看，那是一款更偏重男性市場的自帶Power的高階純電產品。

長城汽車讓尤拉與沙龍合體，也有“他市場”和“她市場”兩手都要抓，兩手都要硬的初衷。

同理，魏牌和坦克的整合亦是如此。

魏牌憑藉坦克探尋更廣的高階化使用者，坦克憑藉魏牌完成以智混為主的新能源轉型。

如此，長城汽車內部較之以前一定會有富餘的資源出現，這部分富餘資源的絕大部分將投放在哈弗品牌上，集中火力夯實基盤，是長城汽車這次調整的另一個重要目的。

今年8 月，長城哈弗品牌正式宣佈開啟新能源轉型，同時釋出全新品牌 LOGO。按照規劃，到 2025 年長城汽車新能源銷量佔比為 80%；到 2030 年哈弗品牌將正式停售燃油車。

哈弗的目標相當明確，是時候全力以赴了。

長城汽車從來不缺對行業之變的危機意識，也生來就有顛覆性的革新意識，因為對於一家傳統車企而言，在全球汽車產業全面向數字化轉型的關鍵時刻，“變”是必選項。

寫在最後

這次戰略變革，絕不是簡單的重組，而是在加強體系資源協調、統籌的基礎上，配合營銷組織的調整，以及滲透到渠道運營、銷售管理、售後服務等全方位的體系調整上。

這是一場基於市場趨勢的組織快變，是應對全球汽車產業大變局的體系化調整。

商業的棋局，既是人算和天算的博弈，也是自己少犯錯頻率的累積。必須要在天氣好時修屋頂，相信未雨綢繆的長城汽車已經準備好了。